برنامه کلاسی 2/2/89

اصول و مبانی مدیریت

تاریخ 1389.2.2

فصل دوم کتاب مدیریت ( استونر ) مورد بررسی قرار گرفت.

-  به نگرش سیستمی اشاره شد که در واقع بر اساس این سیستم ٬ نگرش سیستمی سازمان را به صورت یک واحد و یک سیستم منسجم یکپارچه و هدفدار که از اجزای مختلف به هم پیوسته تشکیل شده است ٬ مورد توجه قرار می دهند .                                                          

در این روش مدیر از یک دیدگاه کلی به سازمان توجه می کند و آن را به صورت جزیی یا بخشی ازمحیط بزرگتر به حساب می اورد .                                                                            

-  در مقوله هنر صنایع هنری مورد بررسی قرار گرفت که در واقع صنایع هنری همان آثار هنری ای هستند که به صورت عینی خلق می شوند مانند : سینما ، موسیقی ، نقاشی ، عکاسی و در واقع هنرهای هفت گانه .                                                                                             

  بحث ‹ قدرت › از نظر ماکس وبر مطرح شد

1. قدرت سنتی

2. قدرت کاریزماتیک                                             

3. قدرت قانونی                                                        

ماکس وبر جامعه شناس آلمانی (1920 – 1864 ) بود و با این استدلال که یک سازمان هدفدار دارای هزاران کارگر و کارمند است و برای انجام دادن کارها ناگزیر است قوانین و مقرراتی را به صورت دقیق رعایت کنند ، تئوری مدیریت دیوان سالاری ( بوروکراسی ) را ارایه کرد و در آن ، به سلسله مراتب اختیارات ، خطوط ارتباطی و قوانین و مقررات بسیار دقیق توجه نمود.                                                           

 -  در مورد شایعه و سرعت انتشار آن در جامعه بحث شد .                                                   

سرعت شایعه = ابهام . اهمیت  

  بروکراسی:  Bureaucracy

به معنای دیوان سالاری ، کاغذ بازی و مقررات خشک و دست و پاگیر اداری است                                                             

نقش و تاثیررهبران سازمانی در نهادینه سازی مدیریت دانش

http://www.irandoc.ac.ir

نقش و تاثیررهبران سازمانی در نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمانهای کنونی

 
نویسنده:چنگ مینگ یو
مترجم :محمد علی نعمتیدانشجوی دکتری مدیریت آموزش عالی دانشگاه شهید بهشتی

 
چکیده:   مقاله حاضر در ابتدا به تشریح مدیریت دانش پرداخته و سپس ضرورت واهمیت آنرا در سازمانهای کنونی مورد توجه قرار می دهد. هر چند در سالهای اخیر، مدیریت دانش از شهرت زیادی، بخصوص در بخش آموزش و تجارت، برخوردار گردیده است، اما هنوز در ارتباط با مطلوبترین شیوه های به کارگیری آن ، ابهاماتی وجود دارد. این مقاله بدنبال بررسی و ارائه اثربخش‌ترین راهکارهای آشنایی کارکنان با مفهوم مدیریت دانش بوده تا از آن طریق بتوان به بهترین شکل آنرا درانواع موسسات بکار گرفت. فرایند آشنایی اعضاء با مفهوم مدیریت دانش در تمامی مراحل نهادینه نمودن این مفهوم درسازمان اجرامی گردد و پیشنهاد می شود مراحل نهادینه سازی مفهوم مدیریت دانش، از طریق رهبران سازمانی که از دانش و نفوذ بیشتری بمنظور تغییر ادراک و رفتار افراد برخوردارند، صورت پذیرد. 

مقدمه:در دهه های اخیر، انواع موسسات، شاهد تغییرات اساسی در زمینه های ساختار، کارکرد و سبک‌های مدیریتی خویش بوده اند. موسسات کنونی، اهمیت بیشتری جهت درک، انطباق پذیری و مدیریت تغییرات محیط پیرامون قایل شده ودر کسب و بکارگیری دانش و اطلاعات روزآمد بمنظور بهبود عملیات و ارائه خدمات و محصولات مطلوبتر به ارباب رجوعان پیشی گرفته اند . چنین  سازمانهایی  نیازمند بکارگیری  سبک جدیدی از مدیریت به نام "مدیریت دانش" می باشند.    مدیریت دانش چیست و به چه علت پذیرش این سبک از مدیریت در انواع موسسات از اهمیت بالایی برخوردار می باشد؟ چگونه می‌توان به شکلی اثربخش‌تر، مدیریت دانش را در موسسات قدیمی و موسسات کنونی بکارگرفت؟ یکی از راههای قابل اطمینان در این زمینه ، جامعه پذیر نمودن(نهادینه سازی) مدیریت دانش درمیان اعضای سازمان می باشد؟ نقش رهبران سازمانی در تسهیل وتسریع فرایند نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان چگونه است؟ رهبران مدیریت دانش چه افرادی بوده و چگونه تعیین می گردند؟ به چه علت وجود رهبران در فرایند نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان واجد اهمیت است؟ در مقاله حاضر، موارد مطروحه فوق مورد بحث وبررسی قرارمی گیرد. 
 
 مدیریت دانش:
بیان دقیق تاریخچه پیدایش و نزج مدیریت دانش امکان پذیر نمی باشد. در حقیقت ، مدیریت دانش از نخستین سالهای زندگی بشر وحتی در عصر شکارنیز وجود داشته است وبشر به جمع آوری و انتقال اطلاعات و دانش مرتبط با موضوع شکار و گسترش درک  و شناخت خود از محیط پیرامونشان  در زمینه های میزان منابع غذایی و فرصتها وخطرات موجود در قلمروشان می پرداختند. انسانها بطور مستمر بدنبال دستیابی به علم وتکنولوژی بمنظور حفظ بقاء و مقابله با حیوانات وحشی و بلایای طبیعی بودند. زندگی بشر آرام آرام پیشرفت نمود وتجاربش افزون گشت و علی رغم اینکه هیچ گونه روش نظام مندی بمنظورذخیره سازی ،اشتراک و مدیریت دانش در آن زمان وجود نداشت، اما دانش از نسلی به نسل دیگر انتقال می یافت. دانش بمنظور تامین نیازهای جوامع در دوره های تاریخی پس از آن ،از جمله عصر کشاورزی و صنعت بکارگیری و مدیریت گردید.مدیریت دانش مفهومی تازه درتاریخ رشد بشر محسوب نمی شود. این درحالیست که واژه مدیریت دانش در سالهای اخیرعمومیت بیشتری یافته است.   اگر چه امروزه مدیریت دانش بطوروسیع درانواع موسسات وسازمانها به کار گرفته می شود. اما ارائه یک تعریف واحد از آن بسیار مشکل است. در اینجا این پرسش مطرح می گردد که علی رغم تعاریف متعدد، در واقع مدیریت دانش به چه مفهومی اشاره دارد؟ ازطریق بررسی تعاریف گوناگون مدیریت دانش ،می توان آنرا به عنوان "فرایند خلق، انتشار وبکارگیری دانش  بمنظور دستیابی  به اهداف سازمانی " تعریف نمود. در تعریفی دیگر ، مدیریت دانش عبارتست از" فلسفه ای که شامل مجموعه ای از اصول ،فرایندها، ساختارهای سازمانی وفن آوریهای بکار گرفته شده که افراد را بمنظور اشتراک  و بکارگیری دانششان جهت مواجهه با  اهداف  آنها  یاری  می رساند " بیان میگردد(گرتین،1999).  با کویتز[1]مدیریت دانش را چنین تعریف می نماید:"فرایندی که از آن طریق سازمان به ایجاد سرمایه حاصل از فکر واندیشه اعضاء و دارایی مبتنی بر دانش می پردازد".کلوپولوس[2] و فراپائولو[3] بیان می دارند که مدیریت دانش بر بکارگیری  مجدد اعمال و تجارب  گذشته از طریق تمرکز بر برنامه ریزهایی بمنظور تغییر چشم اندازهاتاکیدمی نماید. مدیریت دانش معروفیت خود را از طریق بکارگیری  دانش  و اطلاعات بمنظور ایجاد هماهنگی تغییرات پویا در سازمان ورشدو توسعه نظامهایی جهت تسریع انطباق پذیری سیستم با تغییرات محیط پیرامون کسب نموده است. امروزه  انواع موسسات در محیطهای تازه ای فعالیت می نمایند. بنابراین باید قادر به خلق وبکارگیری دانش جدید وبازآفرینی دانش گذشته بمنظور دستیابی به اهداف خویش باشند.درحالیکه مدیریت دانش تاکیدزیادی برفن آوری اطلاعات می نماید ودربسیاری ازمواردبه عنوان مدیریت مبتنی بر فن آوری تعریف می گردد، اما در حقیقت مفهومی فراتر ازآن دارد.داون پورت [4]مؤلفه های اساسی مدیریت دانش را شامل مواردزیرمی داند:
1)فرهنگ:شامل ارزشها واعتقادات اعصای سازمان در ارتباط با مفاهیم اطلاعات ودانش
2)فرایندعمل:در حقیقت افراد چگونه از اطلاعات و دانش درموسسات خود بهره گیری می نمایند.
3)سیاستها:شامل موانعی که در فرایند اشتراک دانش واطلاعات در سازمان پدید می آید.
4)فن آوری:چه سیستمهای اطلاعاتی در موسسه موجود است. مدیریت دانش شامل فرایند ترکِب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب بمنظور تولید، اشتراک و بکارگیری دانش وتربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است. چرا باید ازمدیریت دانش بهره جست؟ مهمترین اهداف یک مؤسسه درزمینه مدیریت مطلوبتر دانش شامل حفظ و نگهداری اعضای کلیدی سازمان، ارتقاء سیستم انگیزشی، شناخت محیط و بهبود خدمات‌دهی به ارباب‌رجوع می باشد. تحقیقات، بیشترین موارد بهره گیری سازمانها و مؤسسات مختلف از مدیریت دانش رابه قرار زیر تعیین نموده است:
1)کسب و اشتراک دانش(7/77%)
2)مهارت آموزی ویادگیری سازمانی(4/62%)
3)ارتباط بهینه با مشتریان(58%)
4)ایجاد مزیت رقابتی(7/55%) (دایرومک داناف،2001) نمودار 1-1 موارد استفاده مؤسسات گوناگون از مدیریت دانش را نشان می دهد. در حقیقت مدیریت دانش کارآمد منجر به کاهش خطاها ودوباره کاریها، افزایش سرعت حل مسایل وتصمیم گیریها، کاهش هزینه ها، تفویض اختیارات بیشتر به اعضاء و روابط اثربخش وخدمات مطلوبتر به ارباب رجوعان می گردد.(بکرا-فرناندز،1999)

 نمودار 1-1 استفاده های کاربردی موسسات از مدیریت دانش( منبع #1)

 
 مهمترین هدف بکارگیری مدیریت دانش در انواع موسسات، انطباق سریع با تغییرات محیط پیرامون بمنظور ارتقاء کارآیی و سودآوری بیشتر می باشد. در نتیجه مدیریت دانش به فرآیند چگونگی خلق، انتشار و بکارگیری دانش در سازمان اشاره دارد. به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش شامل اشتراک دانش میان کارکنان بمنظور ارتقاء ارزش افزوده دانش موجود در سازمان می باشد. حوزه مدیریت دانش شامل مفاهیم واصولی است که توانایی بکارگیری و اشتراک دانش در موسسه را ارتقاء بخشیده ( نظیر تخصصها، مهارتها و تجربیات کارکنان ) ونقش کلیدی در توسعه و بهبود خلاقیت ، بهره وری و سوددهی سازمان ایفا می نماید. 
نهادینه سازی مدیریت دانش:امروزه بکارگیری مدیریت دانش در تمامی سازمانها، ازجمله مؤسسات آموزشی ،بهداشتی ،صنعتی وتجاری ضروری بنظر می رسد.علی رغم گسترش مدیریت دانش در سالهای اخیر بسیاری از موسسات در بهره گیری بهینه از آن احساس ناامیدی می نمایند .این سازمانها به دنبال یافتن پاسخی مناسب برای سؤالات زیر می باشند. چگونه دانش را در سازمان تولید، ذخیره وتوزیع نماییم؟ چگونه مفاهیم و اصول مدیریت دانش را در سازمان اجرا نماییم؟چگونه مطمئن شویم که کارکنان سرمایه دانش را در سازمان اشتراک می نمایند؟
موسسات بمنظور بکارگیری مطلوب مدیریت دانش بایستی ضرورت ایجاد فرهنگ اشتراک دانش میان کارکنان را از طریق فرآیندی تحت عنوان "نهادینه سازی مدیریت دانش "درک نمایند. اهمیت نهادینه سازی مدیریت دانش در موسسه به این دلیل است که اولاً درک نادرست کارکنان را از مدیریت دانش تصحیح نموده وثانیا ً آنها را در درک مزایای اشتراک دانش در سلزمان یاری رساند. مدیریت دانش در ارتباط با قابل دسترس نمودن دانش جهت افرادی که به آن نیاز دارند بحث می نماید. بهرحال بکارگیری بهینه دانش قابل دسترس، تنها زمانی امکان پذیر است که بدانیم در کجا باید به دنبال آن باشیم. معمولاً هر بخش از موسسه، عملکرد سایر بخشها را تکرارمی نماید زیرا امکان پذیر نیست که هم در جریان تمامی امور باشیم وهم از دانش تولید شده در سایر بخشها بهره گیری مطلوب نماییم. تحقیقات حاکی از این مطلب است که مهمترین مانع اجرای اثربخش مدیریت دانش در سازمان فقدان فرهنگ اشتراک دانش وعدم درک مزایای بیشمار مدیریت دانش در میان کارکنان می باشد. به عبارت دیگر دلایل اساسی عدم موفقیت مدیریت دانش در انواع موسسات عبارتست از :● فقدان یادگیری سازمانی، بدلیل ارتباطات ضعیف میان کارکنان(20%)● عدم موفقیت در بکارگیری مطلوب مدیریت دانش در تمامی فعالیتهای روزانه(19%)● عدم تخصیص زمان مناسب بمنظور یادگیری چگونگی بهره گیری مطلوب از مدیریت دانش ودرک پیچیدگیهای آن (18%)● فقدان آموزش کارکنان (15%)● برداشت نادرست کارکنان دال براینکه مدیریت دانش مزایای کمی را به کاربران آن ارایه می نماید (13%)  آنچه تاکنون بیان گردید حاکی ازآن است که مهمترین دغدغه اجرای اثربخش مدیریت دانش شامل جنبه های انسانی می باشد .بسیاری از موسسات بدین دلیل در اجرای اثربخش  مدیریت دانش در سازمان ناکام بوده اند که مفاهیم مدیریت دانش را به شکلی مطلوب به کارکنان معرفی ننموده اند. در صورت پذیرش مطلب فوق این پرسش مطرح می گردد که چگونه باید مفاهیم مدیریت دانش را به کارکنان سازمان انتقال داد؟   پیشنهاد می گردد موافقت مدیران عالی بمنظور اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش در موسسه جلب گردد . زیرا موفقیت یا شکست برنامه تا حدود زیادی به حمایت این افراد در سازمان بستگی دارد. بهر حال چنین دانشی ، مفهومی انتزاعی دارد و فرهنگ اشتراک دانش در سازمان به نگرش افرادی که این فرهنگ را ایجاد نموده اند، وابسته است. در صورتیکه کارکنان تمایلی به تقسیم دانش خویش با دیگر اعضاء سازمان نداشته باشند، بسیار مشکل خواهد بود که از طریق سیستم پاداش دهی یا الزامات قانونی ، فرهنگ اشتراک دانش را میان آنان گسترش داد.   یکی از مهمترین چالشها جهت ورود مفاهیم جدید به موسسات ، ایجاد تغییرات فرهنگی به منظور پذیرش این مفاهیم می باشد. ایجاد فرهنگ اشتراک دانش در سازمان نیازمند آموزش مدیران و کارکنان و فرایند مدیریت تغییر می باشد.رهبران دارای نقش کلیدی در تغییر نگرشهای  کارکنان وایجاد موفقیت آمیز فرهنگ اشتراک دانش ونهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان هستند.   
رهبران سازمانی :رهبران سازمانی چه افرادی هستند؟ بطور کلی رهبران افرادی هستند که باورها، عملکردها ورفتارهای آنان موردتوجه وپذیرش سایر اعضاء سازمان قرار می گیرد. در صورتیکه ایده یا مفهوم جدیدی از سوی رهبران سازمانی واجد ارزش تلقی شده ومورد پذیرش واقع گردد. بنابراین در میان کارکنان جایگاه خود را پیدا خواهد نمود و در نهایت افراد تغییرات آینده را بهتر خواهند پذیرفت.  سولومون[5] رهبران سازمانی را افرادی معرفی می نماید که دانش گسترده ای در موضوعات گوناگون داشته و نظرات مشورتی آنها براحتی توسط دیگران پذیرفته می شود (سولومون ،1994). چنین رهبرانی در گروهها وقشرهای مختلف جامعه می توانند وجود داشته باشند(لیتل جان ،1996). آنها اغلب تمایل دارند در فعالیتهای اجتماعی مختلف مشارکت داشته باشند(سولومون ،1994).  بهرحال این افراد جهت رهبری دیگران نیازمند پستهای رسمی سازمانی نیستند و حتی بدون آن نیز رهبران واقعی محسوب می گردند. رهبران سازمانی ضرورتاً نیازمند منابع قدرت (نظیر قدرتهای سیاسی، اجتماعی و اقتصادی) مهارتهای دانشگاهی یا مهارتهای حرفه ای نیستند، اگرچه معمولاً این موارد را دارا می باشند. بعبارت دیگر درصورت وجود شرایط مطلوب، هرانسانی قادر است به یک رهبر توانمند تبدیل گردد. رهبران می توانند هم در جوامع کوچکتر مانند خانواده وهم در جوامع بزرگتر نظیر کشور، منشاء حرکتهای اجتماعی وسیعی باشند.  تئوری رهبری سازمانی در زمینه های گوناگون کاربرد دارد.در این مقاله تلاش گردید نقش رهبران سازمانی در نهادینه سازی مدیریت دانش در انواع موسسات مورد مداقه قرارگیرد. اگر چه معتقدیم توزیع قدرت درموسسه تاثیر بسزایی برنهادینه سازی مدیریت دانش خواهد گذاشت. مقاله حاضر رهبران سازمانی را بعنوان تحلیلگران اطلاعاتی، استراتژیستها و تعیین کنندگان مسیرحرکت آتی سازمان معرفی نموده است که ضرورت واهمیت مدیریت دانش واجرای اثربخش آن درسازمان را بخوبی درک نموده اند. در این مقاله تعریف رهبران سازمانی به افرادی محدود می گردد که قادر باشند بمنظور ایجاد سازمان به اشتراک گذارنده دانش، دیدگاههای کارکنان راتحت تاثیرقراردهند. فرهنگ سازمانی در فرایند تولید و اشتراک دانش و تسهیل یادگیری سازمانی نقش بسیار مهمی ایفا می نماید. فرایند نهادینه سازی مدیریت دانش در موسسات نیازمند رهبری توانمند است تا از طریق معرفی مزایای مدیریت دانش و برانگیختن کارکنان، بتواند موانع فرهنگی موجود در این رابطه را از میان بردارد. در این ارتباط کارکنان بایستی اطمینان یابند که اولاً دانش مهمترین سرمایه محسوب می گردد و ثانیاً مطلوبترین راه دستیابی به این قدرت اشتراک دانش در سازمان است.  بمنظور سرمایه گذاری وبهره برداری از دانش سازمانی، مفاهیم مدیریت دانش بایستی با فناوریهای پیشرفته فرایندهای تجاری وکارکردهای انسانی تلفیق شده تا از طریق ایجاد محیطی مطلوب جهت اشتراک دانش ، ارزش افزوده قابل توجهی برای آن ایجاد نماید. ایجاد فرهنگ اشتراک دانش در موسسات مستلزم تشویق کارهای گروهی اثربخش میان کارکنان وهمکاری وبهره گیری مطلوب آنان از دانش سازمانی جهت بهبود خدمات یا تولیدات ارائه شده به ارباب رجوعان می باشد.   چرا در فرایند نهادینه سازی مدیریت دانش به وجود رهبران سازمانی نیازمندیم؟ همچنانکه زندگی بشر اجتماعی تر شده و ارتباطات گسترده تر می گردد، وابستگی ونیازافرادبه یکدیگر نیز فزونی می یابد. افراد نیاز دارند ازطریق ارتباط با دیگران ازمعلومات واعتقادات آنها مطلع شده وابهامات ذهنی خود رامرتفع سازند ودراین میان نقش رهبران، برانگیختن کارکنان بمنظور اشتراک دانش در سازمان می باشد. درصورتیکه کارکنان به مزایای مدیریت دانش باورنداشته باشند، ایجاد فرهنگ اشتراک دانش در موسسات بامشکل مواجه خواهد گردید. بنابراین رهبران سازمانی نقش کلیدی درمتقاعد سازی زیردستان خود درارتباط با مزایای دانش از جمله گسترش مهارتهای شغلی ورشد حرفه ای ایفا می نمایند  
   امروزه اغلب موسسات به اهمیت نقش رهبران دراجرای تغییرات سازمانی پی برده اند. درفرایند نهادینه سازی مدیریت دانش ، کارشناس ارشد دانش (CKO) میتواند به عنوان رهبر بالقوه جهت بهبود فرایند کشف و انتشار دانش درسازمان وترغیب کارکنان با شخصیتهای متفاوت بمنظور پذیرش فرهنگ اشتراک دانش نقش ایفا نماید. کارشناسان ارشد دانش باور عمیقی به مدیریت دانش داشته و اهداف بلند پروازانه ای را برای موفقیت موسساتنشان دنبال می نمایند .آنان انعطاف پذیری زیادی داشته وقادرند با هرفرد یا عاملی که موجب تقویت مدیریت دانش درسازمان گردد تشریک مساعی نمایند. ارل[6] واسکات[7] درسال 2001مهمترین نقش کارشناسان ارشد دانش موفق را شامل موارد زیربرشمردند :
1.نقش کارآفرینی (تمایل به قبول خطردرکارهای جدید)
2.مشاوره(توانایی سازگاری ایده های جدید اعضاء سازمان با شرایط محیطی)
3.فناوری(تسلط برفناوریهای پیشرفته)
4.تعهد در مقابل حفظ محیط زیست(توانایی طراحی واجرای فرآیندهایی بمنظور حداکثر نمودن دانش خود جهت حفاظت از محیط زیست پیرامون )  علاوه بر موارد مطروحه نقش مهمتری که بردوش کارشناس ارشد دانش می باشد، شامل رهبری سازمانی بمنظور ایجاد فرهنگ اشتراک مدیریت دانش میان کارکنان است. اگرچه ما اعتقاد داریم که کارشناسان ارشد دانش به عنوان رهبران بالقوه سازمانی درفرایند نهادینه سازی مدیریت دانش درسازمان می توانند ایفای نقش نمایند، اما ضرورتاً همیشه چنین نیست. تعیین رهبران سازمانی مهمترین چالشی است که درمقابل موسسات کنونی قرارداشته ومؤثرترین عاملی است که موجب اجرای موفقیت آمیز نهادینه سازی مدیریت دانش وبهره گیری مطلوب سازمان از مزایای  این استراتژی می گردد.  
نتیجه گیری: امروزه  مدیریت  دانش  یکی  از جدیدترین  و کلیدی ترین  مباحث  مدیریت  محسوب می گردد. درواقع مدیریت دانش به عنوان واکنشی نسبت به تغییرات فزاینده محیط پیرامون موسسات کنونی محسوب می گردد. تغییر در عملکردهای مدیریت امری ضروری و اجتناب ناپذیراست. انواع موسسات بمنظوربقا و توسعه خویش و انطباق با تغییرات محیط رقابتی پیرامون نیازمند اجرای اثربخش استراتژی مدیریت دانش هستند.
شیوه های متفاوتی برای اجرای مدیریت دانش در موسسات پیشنهاد گردیده است که معمولترین آنها مدل" بالا به پایین "می باشد. بنابراین، همچنانکه مرکزتوسعه کیفیت و بهره وری آمریکا(APQC) پیشنهاد می نماید، یکی ازاثربخشترین شیوه های اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش  و کاهش  ادراکات  نادرست  کارکنان ، نهادینه سازی مدیریت دانش  در سازمان  محسوب می گردد. اما این پرسش مطرح می شود که چگونه نهادینه سازی مدیریت دانش را به شکلی اثربخش درسازمان اجرا نماییم؟ مقاله حاضر پیشنهاد می نماید که موسسات بجای بهره گیری ازقدرت و اختیارات قانونی بمنظوراجرای تغییرات فرهنگی درمیان کارکنان، مطلوب تراست با برجسته نمودن نقش و کارکردهای رهبران سازمانی، فرآیند نهادینه سازی مدیریت دانش درسازمان را به شکلی مطلوب و اثربخش اجرا نمایند.

References
(1) http://www.destinationcrm.com/km/dcrm_km_article.asp?id=822&ed=5%2F1%2F01#
(2) http://www.jgs.net/overview_of_knowledge_management.htm
(3) http://www.aidsprevention.org/ADAPT/who.htm
Becerra-Fernandez, I., (1999) “Knowledge Management Today: Changing The Corporate Culture”, Proceedings of the 5th International Conference of the Decision Sciences Institute, July 4-7, Athens, Greece, vol. I, pp. 474-476.
Bukowitz, W.R., Williams, R.L., (1999) The Knowledge Management Fieldbook, Pearson Education Limited, London
Davenport, T. H., (1997) “Secrets of Successful Knowledge Management”, Quantum Era Enterprises, Austin Texas http://www.webcom.com/quantera/Secrets.html
Dyer, G., McDonough, B., (May 2001) “The State of KM”, Communicator eNewsletter http://www.destinationcrm.com/km/dcrm_km_article.asp?id=822&ed=5%2F1%2F01#?id=822&ed=5%2F1%2F01
Earl, M., Scott, I., (2001) “The Role Of The Chief Knowledge Officer”, National Post Online. http://www.nationalpost.com/features/fpmastering/072401story3.html
Gurteen, D., (February, 1999) “Creating A Knowledge Sharing Culture”, Knowledge Management Magazine, Vol. 2, No.5 http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/FD35AF9606901C42802567C70068CBF5/
Koulopoulos, T., Frappaolo, C., (1999) Smart Things To Know About Knowledge Management, Capstone, Milford  Connecticut
Littlejohn, S.W., (1996) Theories Of Human Communication, 5th Ed., Wadsworth Publishing Company, Belmont CA: pp.332-345
Solomon, M.R., (1994) Consumer Behaviour, 2nd Ed., Allyn and Bacon, Boston; pp. 384-392

---

یادداشتها:

[1] - Bukowits
 [2] -Koulopoulos
 [3] -Frappaolo
 [4] -Davenport
 [5] -Solomon
 [6] -Earl

مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری

http://www.irandoc.ac.ir

مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری

فصلنامه اطلاع رسانی. دوره 18، شماره 3و 4

نوشته: کارل کالست

ترجمه: صدیقه **احمدی فصیح

کارشناس ارشد کتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران

چکیده
 اخیر مدیریت دانش به یک موضوع مهم و**در سالهای حیاتی مورد بحث در متون تجاری تبدیل شده است. جوامع علمی و تجاری هر دو بر این باورند که سازمانهای باقدرت دانش می‌توانند برتری‌های بلندمدت خود را در عرصه‌های رقابتی حفظ کنند. منابع نقد و بررسی و چشم‌اندازهای رقابتی سازمان‌ها نشان دهندة تأثیرات این دیدگاه در عرصه‌های استراتژیک سازمان‌های تجاری است. و اگر سازمانی به راحتی نتواند شکل صحیح دانش را در جایگاه مناسب آن تشخیص دهد در عرصه‌های رقابتی با مشکل مواجه خواهد شد.
مدیریت دانش با روش استاندارد در ادارة یک شرکت تجاری متناسب خواهد بود. با اطمینان می‌توان گفت که پایه و اساس مدیریت دانش در یک دوره کوتاه‌مدت به بهره‌برداری بهینه از اطلاعات قابل دسترس و منابع موجود در یک شرکت منجر خواهد شد. در دوره‌های بلندمدت نیز می‌تواند پایه جدیدی جهت پیشرفت و توسعه در منافع تجاری باشد و مهارت‌ها را برای آینده مطمئن تقویت کند. در حقیقت می‌توان گفت مدیریت دانش برای همه شرکت‌هایی که خواهان ارتقاء و پیشرفت هستند به عنوان یک نیاز استراتژیک مطرح می‌گردد. مقالة حاضر ضمن توضیح و تبیین مدیریت دانش و همچنین نقش و اهمیت آن در فعالیت‌های مهم یک شرکت تجاری، به منظور کسب سود اقتصادی بیشتر، به مباحثی از قبیل اجزا مدیریت دانش، مدیر دانش، مفاهیم، کاربرد و شیوه‌های استفاده از این مقوله در موضوع تجارت به عنوان یک استراتژی موفق و مؤثر می‌پردازد.

مقدمه
امروزه رقابت در سطح جهانی و سرعت افزایش تغییر و توسعة مداوم در صنعت و تجارت مشکلاتی قابل توجه و فزاینده در همة سازمانها محسوب می‌شوند. آنچه مسلم است به منظور کسب فواید رقابتی بلندمدت از دیدگاه اطلاع‌رسانی و مدیریت دانش تنها تکیه بر دسترسی به منابع اطلاع‌رسانی خارجی و داخلی در روند اجرای کار کافی نیست بلکه در حال حاضر بهره‌برداری مؤثر از آنچه که در عمل با آن مواجه هستیم و نه فقط آنچه که در اختیار داریم به یک نیاز و ضرورت شغلی تبدیل شده است.

مدیریت دانش بعنوان یک استراتژی تجاری(1)
امروزه همة مدیران مکانیزم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای مؤثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل فقط دو عامل عمده و اساسی وجود دارد که مدیران را از دیگران بعنوان فردی بی‌نظیر و توانا متمایز می‌سازد: مشتریان و کارمندان. ما می‌دانیم که کیفیت کار کارمندان، چگونگی همکاری و یاری آنها و زمینه مشترکی که تصمیم‌گیری می‌کنند عوامل بهترین را از عوامل عادی و سازمان موفق را از ناموفق متمایز می‌کند، هم اکنون بیشتر سازمانها استراتژی مدیریت دانش را بعنوان پایه اساسی توان قابل رقابت و الگوی رشد پایدار را نیز بعنوان بخشی از استراتژیهای شغلی بکار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش بعنوان یک استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید که نیازهای اساسی برآورده شده باشند. این نیازها باید در ارتباط با یک مورد کاری مشخص که از نیازهای کاری زیر اخذ گردیده‌اند در نظر گرفته شود:
- ایجاد یک سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمرکززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی.
- یک سازمان ممتاز که در همه سطوح نیرومند است (سازمانی متمرکز، غیرمتمرکز یا سازمانی که پراکنده باشد)
- توانایی بهبود یافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روزافزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید.
- سازگاری با شرایط کاری تغییر یافته که توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (بعنوان مثال: بازارها، رقیبان، مسئولان و غیره)
- سازوکارهایی که مبادلة اطلاعات و دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌کند تا آسیب‌پذیری را در زمانی که کارمندان کارهایشان را ترک می‌کنند یا زمانی که تغییرات داخلی در کارمندان ایجاد می‌شود کاهش دهد.
- از بین بردن فرآیندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداری غیر مؤثر از منابع انسانی و اطلاع‌رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرآیندی کار.
- دوباره‌کاری و اجرای بیهودة بنیانها و اساس مورد لزوم که بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه دربر ندارد.
- برانگیختن انگیزة قوی‌تر در کارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهی مؤثر.
- بهره‌برداری مؤثر از سرمایه‌گذاری در تکنولوژی اطلاع‌رسانی و زیرساخت‌های اطلاع‌رسانی.
- بازیابی اطلاعات و دانش در صورت لزوم.
اجزای اصلی مدیریت دانش استراتژیک در تصویر یک نشان داده شده است:

 

تصویر شمارۀ1

تجربه نشان می‌دهد که اجزاء منابع انسانی، تکنولوژی اطلاع‌رسانی و اطلاع‌رسانی که در فرآیندهای استراتژیک ملحق شده، همه باید بطور فشرده در مدیریت و فرهنگ کاری سازمان ادغام شوند و تنها این ترکیب اجزا مدیریت دانش است که توانایی سازمان را برای بهره‌برداری از تمامی امکانات اطلاع‌رسانی و دانش سازمانی موجب می‌شود.

مدیریت دانش کلاً به توسعة مستمر مربوط می‌شود2
اکثر سازمانها طی ده سال اخیر تغییرات اساسی کرده‌اند، نه تنها سازمانهای تجاری، بلکه سازمانهای منفرد نیز مرتباً روش کاری خود را تغییر می‌دهند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند که مجموعه‌های ایجاد شده اغلب غیرمنتظره و بطور اعجاب‌آوری خلاق و سازنده هستند و تغییرات باسرعت زیاد اتفاق می‌افتند تا با نیازهای مالی و تجاری تطابق داشته باشند. همگرایی تکنولوژی اطلاع‌رسانی و فرآیند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفت‌های سازمانی احساس شود.
مدیریت دانش بعنوان یک استراتژی کاری و شغلی بطور همزمان بر روی مرزهای چندگانه عمل می‌کند و نیز ابزاری جهت پیشرفت کلی برنامة یک سازمان محسوب می‌گردد و از داخل سازمان قدرت ایجاد می‌کند تا چالشهای خارجی را برطرف نماید و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارمندان، منابع اطلاع‌رسانی، تکنولوژی اطلاع‌رسانی و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با خریداران و دست‌اندرکاران بازار انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین‌کنندة ابزاری برای انجام و پیشرفتهای کاری است که هر دو آنها شامل اجزای کار، توزیع، محصولات و خدمات است و کلید موفقیت آن این است که توانایی اجرای فعالانه برای توسعة مستمر را دربر داشته باشد. با وجود این، مدیریت دانش برای بهبود مداوم همه فرآیندهای کاری مهم تحویل و تجارت یک ابزار استراتژیک است. و این امر بر پایة این حقیقت متکی است که مدیریت دانش با مدیریت اطلاع‌رسانی مترادف نیست و باید سطح بسیار بالاتری در نظام سازمانی به اجرا درآید. این موضوع در گذشته نیز در زمینة خدمات مدیریت اطلاع‌رسانی صادق بوده است.

مدیریت دانش به ایجاد فرهنگ جدید می‌پردازد3
آنچه را که ما از آن بعنوان فرهنگ کاری یاد می‌کنیم معمولاً همان چیزی است که بعنوان روشی با آن سروکار داریم و نیز آنچه را که ما بعنوان کارمند در آن همکاری و مشارکت داشته باشیم. همچنین فرهنگ کاری متشکل از رفتار روابط انسانی، سطوح معمول استانداردها و ارزشها و نیز همه ابتکاراتمان (ابتکارات خودآگاه یا ناخودآگاه در یک بافت سازمانی) است، که منجر به عملکرد مثبت سازمانی از نظر حرفه‌ای و اجتماعی می‌شود. دلایل اساسی همکاری مردم و تصمیماتی که برای فرهنگ کاری گرفته می‌شود برای موفقیت (آلفا) یا شکست (اُمگا)4 است. مثالهای متعددی از جهان کار برای نشان دادن آن نیازها و این گزارشها می‌توان یافت و ما همگی مثالهایی از فجایع شغلی کارمندان ردة بالا که کارشان را ترک می‌کنند سراغ داریم. این افراد یا به یک رقیب می‌پیوندند و یا از جهان دیگر اهداف بهره‌وری را ضایع می‌کنند. در نتیجه، از لحاظ فرهنگی باید به استراتژی مدیریت دانش توجه اساسی معطوف شود. و تعجب‌آور نیست، که بطور معمول داستانهای موفقیت‌آمیز از مدیریت دانش که نشان‌دهندة ایجاد یک فرهنگ کاری بنیادی، جدید یا در بیشتر موارد متفاوت نسبت به آنچه که در قبل وجود داشته است شنیده باشید. در موارد نهایی، مدیریت در سطح بالا باید جایگزین تغییر فرهنگی گردد. بنابراین مدیریت دانش پایه و اساس سازنده برای سرعت بخشیدن به ایجاد فرهنگ کاری کنونی است، در محیط کنونی که به سرعت درحال تغییر است، شاید تاکتیک تغییرات تکاملی برای بیشتر کارها بسیار کند و زمانی که نتایج و انتظارات آن را درنظر می‌گیریم بسیار نامطمئن است. بنابراین فرهنگ کاری باید براساس استراتژیها و اهداف کار ایجاد شود و پیشرفتهای مستمر، آموزش سازمانی مستمر، به اشتراک گذاشتن دانش، باز بودن فرهنگ به مقدار زیاد، همکاری مفید میان کارمندان و اشخاص خارجی و هماهنگی که در میان مرزهای سنتی (داخلی و خارجی) ایجاد می‌شود را بر‌انگیزاند.

مدیریت دانش به اطلاعات می‌پردازد5
میزان صحیح اطلاعات در زمان مناسب مدتها است که یک عامل مهم برای انجام انواع کارها بوده است. گرچه، میزان اطلاعات موجود داخلی و خارجی زیاد است. بیهوده نیست که امروزه مدیران کاری دربارة غرق شدن در دریایی از اطلاعات صحبت می‌کنند. دو برابر شدن اطلاعات موجود در هر 8 تا 9 ماه یکبار بر ابعاد این معضل می‌افراید. سعی بر کنترل گنجینه اطلاعات از نظر تعریف غیرممکن است. حداقل برای سازمانی که کار انجام می‌دهد بسیار پرهزینه خواهد بود. بنابراین ابزار کنترل دیگری باید پیدا شود. سؤال اصلی بیشتر این است که ما چگونه می‌توانیم زندگی کردن را تجربه کنیم و شیوه‌های کاریمان را در کنار شرایط هرج و مرج اطلاعات اجرا کنیم؟ در یک چنین شرایطی، درک اینکه کدام اطلاعات برای کارمان مهم هستند، و کدام اطلاعات بطور کلی برای کار و فرآیندهای مختلف ایجادکنندة ارزش از اهمیت کمتری برخوردارند برای ما مهم هستند. جنبة اطلاعاتی مدیریت دانش که شامل اطلاعات داخلی و خارجی از زمان پیدایش آن است، باید از طریق مراحل استفاده و نگهداری در سرتاسر سازمان و از جهان خارج (شرکا، مشتریان، فروشندگان و دیگران) جریان پیدا کند تا زمانی که اطلاعاتی قدیمی شود و برای آنچه که ارزش دارد کاملاً از آن بهره‌برداری شود.
بسیاری از متخصصان اطلاع‌رسانی با ذخیره و نظام‌مند کردن اطلاعات برای بازیابی و استفاده مجدد از آن اقدام می‌کنند. برای یک سازمان دانش تنها تأکید بر این جنبه‌ها به تنهایی کافی نیست، بلکه اطلاعات باید بر طبق نیازهای واقعی کار از نظر کیفی کنترل شود و به فرآیندهای کاری مرتبط بپیوندد. از طریق مناسبات مشترک میان اطلاعات و فرایندهای کار تجاری انسان است که سرانجام دانش و درک جدید ایجاد می‌شود. در حقیقت می‌توان گفت در فضای ایجاد شده در زمینة دانش و عقاید جدید است که اساس توسعه و تغییرات بیشتر، جهت سودآوری بیشتر کار بنا گذاشته می‌شود.

مدیریت دانش به مردم می‌پردازد6
فرآیندها و روشهای مدیریت دانش توانایی دارند که با مرکز اطلاعات پیوستگی واضحی داشته باشند (بعنوان ذخیرة اطلاعات، متن، تصویر، صدا و غیره) و مفهوم اطلاعات نیز در حافظة انسان ذخیره می‌شود و با اعمال و رفتار انسان بیان می‌شود. در این زمینه، روابط بین منابع اطلاعاتی و اشخاصی که از آنها در ارتباطات مناسب استفاده و بهره‌برداری می‌کنند، بی‌نهایت مهم هستند. ما تاکنون شاهد این بوده‌ایم که نیروی انسانی و کارمندان مهمترین عنصر برای کارهای مختلف هستند.
توجه داشته باشید که رقبای شما دقیقاً از همان سازوکارها و ابزارهایی استفاده می‌کنند که شما از آنها استفاده می‌کنید و از همان منابع اطلاعاتی که در دسترس شما است بدین گونه که همان اطلاعات به شیوه‌ای متفاوت مورد استفاده قرار می‌گیرند و در موقعیت دیگری قرار داده می‌شوند و به گونه‌ای متفاوت تفسیر می‌شوند که ممکن است مهمترین عامل برای ایجاد یک تمایز در محیط کار شما باشد.

مدیریت دانش به یادگیری چگونگی فراگیری می‌پردازد7
آیا شما تاکنون از خودتان پرسیده‌اید که چگونه از تجربه‌های دیگران استفاده کنید؟ لازم به ذکر است زمانی که این مسئله برای یادگیری به سازمان می‌رسد، آموزش افراد با آموزش سازمان در تضاد خواهد بود و واضح و روشن است که بیشتر کارمندان از طریق شرکت و درگیری در فعالیتهای کاریشان تجربه کسب می‌کنند. این نوع مشارکت و درگیری موجب تشویق و پیشرفت کارمندان خواهد بود. از طرف دیگر در مقایسه با این می‌بینیم که بین یادگیری فردی و سازمانی که بعنوان یک بدنه اصلی یادگیری است، رابطة خودکاری وجود ندارد و سازمان به خودی خود به خاطر داشتن اعضایی با سطح علمی بالاتر و با قدرت فراگیری عالی نسبت به دیگر سازمانها برتری ندارد. در حقیقت افراد اغلب با سطح علمی بالاتر در به اشتراک گذاشتن دانش با دیگران عکس‌العمل نشان می‌دهند. به هرحال، یادگیری سازمانی به این معنا است که دانش جدید، به صورتی به سازمان برگشت داده شود که فرآیندهای تجاری، بهبود یابند و نوسازی ‌شوند. عکس‌العمل برای کسب پیشرفت‌ها باید مستمر باشد و نیز بصورتی اجرا شود که سازمان آن را بعنوان مالکیت خود بپذیرد. بعنوان مثال بایگانی یک گزارش نهایی از یک پروژه یا درج تعداد دیدگاههایی است جهت بهبود در پایگاه داده‌های بی‌معنا و اتلاف وقت برای یک سازمان آموزشی، و در یک سازمان ابزارهای اصلی و اساسی باید بیشتر مورد استفاده قرار بگیرد. بکار بردن روشهایی که ما معمولاً به آنها بهترین روش می‌گوییم از تأثیر بیشتری برخوردارند. اغلب چنین تکنیکهایی شامل طیف گسترده‌تری از مسائل مانند جریان فرآیند کار (بهبود نحوة انجام کارها)، بهره‌برداری از تجربیات گذشته، راه و روشهای پیشنهادی برای همکاری و ارتباط، استفاده وسیع از تکنولوژی اطلاعات، مراکز مهارتهای موردنیاز و بالاخره ارزیابی مستمر و فرآیند پیشرفت که تکاملی هستند، به عبارت دیگر بهترین روشها، فرآیند کار آموزشی یا یادگیری سازمانی هستند که باید کنترل و اداره شوند. بنابراین مدیریت دانش استراتژیک یکی از ابزارهای مدیریت است که بر همه عناصر و فعالیتهای مهم تجاری به منظور کسب سود اقتصادی تأکید دارد.

مدیریت دانش به ایجاد توان از طریق دانش می‌پردازد8
آموزش تنها یک فرایند واکنش‌پذیر نیست که از دانش و تجارت گذشته استفاده نماید بلکه سازمانهای آموزشی واقعی تنها از طریق کارمندانی که از مهارتهای شغلی بالایی برخوردارند، و همچنین کارمندانی که در حال آماده‌سازی، پیش‌بینی، تحت تأثیر قرار دادن و شکل دادن به فرصتهای شغلی آینده هستند، با آینده مواجه می‌شوند. در حالی سازمانهای تجاری سنتی چالشهای کاری روزانه را از طریق سازمانهایی که براساس دانش و آموزش هستند حل می‌کنند. از وجه مشخصة ساختار سازمانی، سازمانهایی که براساس دانش هستند می‌توان به مکانهای ملاقات، عرصه‌های مبادله دانش و خلاقیت و نیز ایجاد شبکه در آن سوی مرزها اشاره کرد. سازمانی که براساس چنین ساختارهایی ایجاد می‌شود توانایی بیشتری را در حل چالشهای پیچیده‌تر که در آیندة نزدیک با آن مواجه می‌شود خواهد داشت. مفهوم مدیریت دانش فعالانه به ایجاد یک پایه استراتژیک برای یک گروه یا ساختار سازمانی شبکه‌ای کمک می‌کند.
مدیریت دانش به مهارت در تغییر می‌پردازد9
اجرای یک استراتژی برای مدیریت دانش دلالت دارد بر پرسش در مورد مسائلی که به فرآیندها و روشهای کنونی کار مربوط می‌شود. اما بطور فزاینده نه تنها پرسش بلکه شناسایی روشهای مؤثرتر و جدید را نیز در انجام کار دربرمی‌گیرد. با انجام این کار، همانطور که قبلاً نیز مشاهده نموده‌ایم شما عقاید مرسوم در مورد فرهنگ گروهی، رفتار مورد قبول در میان کارمندان، نظامهای ارزشی و غیره را لمس می‌کنید.
گرچه از ابتدا تأکید بر انتظاراتی که در مورد مزایایی شغلی، نحوة ارزیابی نتایج بالقوه اجرا و همچنین تصمیم‌گیری در مورد نحوة اجرای مطلوب مدیریت دانش وجود دارد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. بدون تردید یک سازمان رشدیافته تقاضاهای جدید برای پیشرفت و تغییر را بسیار آسانتر از دیگر سازمانهایی که رشد کمتری دارند بررسی می‌کند. در تصویر شمارة 2 (مقیاس شماره1تا 7) درک اینکه سازمان شما پس از رشد سازمانی در کدام قسمت قرار می‌گیرد مهم است.

 

تصویر شماره 2

به‌تصویر شماره 2 مراجعه نمائید. این تصویر نشان می‌دهد که چگونه مفهوم اجزای مدیریت دانش گام به گام اما به یک درک اساسی از دورنمای کلی و وحدت میان اعمال و نتایج تحقق می‌یابد. مدیریت دانش پایه سازمان آموزشی را ایجاد می‌کند، ما سالها سرگرم درگیری، تبادل نظر و بحث دربارة سازمان آموزشی بوده‌ایم. بنابراین باید کار خود را بهبود بخشیم و با قدرت هرچه بیشتر کار کنیم و نباید کُند عمل نمائیم، این‌ها عباراتی بوده‌اند که به ما منتقل شده‌اند. بدون تردید بسیاری از این مسائل عناصر اصلی برای ایجاد سازمان آموزشی واقعی هستند. از طرف دیگر سازمان آموزشی الگو یا ساختار سازمان نیست بلکه بطور کلی شکلی جدید از به اجرا درآوردن مدیریت دانش است که برجسته‌ترین مشخصه‌های آن ارتباطات، رفتارهای متقابل و عملکردهای انسانی است.

مدیریت دانش به تکنولوژی نمی‌پردازد... 10
درک این حقیقت برای اجرای مدیریت دانش لازم و ضروری است، که مدیریت دانش راه‌حل اجرای یک تکنولوژی اطلاع‌رسانی نیست و تنها نشان دادن اینکه هم اکنون یک سازمان دانش بنیاد هستیم کافی نیست. پیش از این بسیاری از فروشندگان سیستم فن‌آوری اطلاعات، توانایی بازار را در دسته‌بندی تولیدات و خدمات خود می‌دیدند و من مطمئن هستم که شما نیز با این مسئله سروکار داشته‌اید. به همان صورت که یک سیستم بایگانی، یک سیستم پست الکترونیکی یا دیگر سیستمها ، بطور خودکار فایل‌های اسناد شما را سازماندهی نمی‌کنند و یا بازیابی آنها را تسهیل نمی‌کنند و کارآیی آن را نیز بهبود نمی‌بخشند یا هرآنچه را که انتظار دارید حل نمی‌کنند، این نوع سیستم مدیریت دانش نیز مشکلات اصلی شما را حل نمی‌کند.

تکنولوژی نیز اهمیت دارد11
اما از طرف دیگر باید توجه داشته باشیم که مدیریت دانش فن‌آوری بسیار قوی دارد که جزء لاینفک آن است. امروزه ایجاد سازمانهای کاری مؤثر با حذف فن‌آوری اطلاعات مانند آن است که به آینده پشت کرده باشید. در واقع مدیریت دانش یک مدیریت استراتژیک است. و لازمه‌اش نیز آن است که مدیریت عالی منحصراً از فرصت‌های ارائه شده توسط فنآوری اطلاعات برای اهداف کاری بهره‌برداری کامل را بنماید. همچنین به این امر باور داشته باشید که، تمامی رقیبان شما از پیش اقدام به این کار می‌کنند و این امر برای مدیران کاری یک سازمان یک نیاز بشمار می‌رود. از سوی دیگر براین باوریم که تکنولوژی اطلاع‌رسانی تنها بعنوان ابزار حمایتی برای فرآیندها و فعالیتهای کاری یک استراتژی ضعیف است. فرصت‌های جدید ارائه شده توسط فنآوری اطلاعات نیازمند بهره‌برداری گسترده است و این امر نیز نیازمند آن است که فنآوری اطلاعات به طور کامل بعنوان جزء اصلی در فرآیندهای کاری گنجانده شود. مدیران کاری نسبت بر این مسئله آگاهی دارند که این فنآوری اطلاعات با اجرای مدیریت دانش در سازمان فواید استراتژیک به دنبال خواهد داشت.

مدیریت دانش نیازمند رهبری مدرن است12
شرط لازم جهت اخذ نتایج موفقیت‌آمیز در اجرای روند مدیریت دانش آن است که مدیریت سطح بالا دارای انگیزه و پیشرو، در کار باشد و این موضوع اغلب در مدیریت که باید فرآیند را هدایت و راهنمایی کند بیان می‌شود، اما در مورد مدیریت دانش همان‌طور که قبلاً شرح دادیم در وجود پیکره سازمان نفوذ می‌کند و شالوده‌های مدیریت دانش بر همه فرآیندهای کار، رفتار، فرهنگ و ارزشها غلبه می‌کند و این عوامل مذکور کارمندان را در همة سطوح و قسمت‌های متنوع سازمانی را دربرمی‌گیرد. بنابراین ضرورت و لزوم وجود مدیریت سطح بالا در یک سازمان و نظام یافته بدان معناست که ضعف‌ها و شکاف‌هایی که به طور آشکار در یک سازمان وجود دارد و نمود پیدا می‌کند بی‌درنگ باید نسبت به حل عوامل مذکور اقدام گردد و در سازمان امکان این که اعمال یا دیدگاهها بر ضد تغییر برانگیخته شوند وجود دارد. در واقع کارمند انعطاف‌پذیری که مایل به تغییر و تحول سازنده در ساختار کلی نظام مذکور است کارمندی است که انگیزه‌های او برانگیخته شود و مورد تشویق قرار گیرد در این صورت استفاده از توان بالقوه وی آشکارتر می‌گردد و این به معنای قبول حق مسئولیت‌پذیری در انجام وظایف محوله و شناخت عمقی بهینه در اجرای پروژه کار اداری است و باعث توسعة بیشتر در کار می‌گردد. به عبارت دیگر تصمیمات باید در زمان معین و سطح مقتضی اتخاذ گردد. در واقع نظام‌های رسمی آنچنان که ما امروزه از آنها شناخت داریم موقعیت و قدرت را متزلزل می‌کند. بدین ترتیب نظام‌های مشوق و براساس پاداش که باید مورد استفاده قرار گیرند از اهمیت زیادی برخوردار می‌شوند. البته لزوماً این طور نیست اما واضح است که این حقایق می‌تواند منجر به ایجاد یک فلسفه مدیریت کاری کاملاً متفاوت شود و همچنین ممکن است این شیوة مدیریت جدید، گونه‌ای متفاوت از کارمندان را نسبت به آنچه که ما امروزه، اغلب شاهد آن هستیم بطلبد. این مبحث مسئله‌ای در خور توجه و تفکر برای هر فردی است که درحال حاضر فرآیند انتخاب یک استراتژی مدیریت دانش است.

مدیریت دانش مناسب تمام مشاغلی است که می‌خواهند بهترین باشند13
ما مکرراً با این پرسش مواجه می‌شویم که آیا حقیقتاً مدیریت دانش می‌تواند مناسب با نوع کار و شرکت باشد؟ بررسی‌های بعمل آمده نشان می‌دهد که میزان دانش و مهارت اغلب کارها طی 20 سال گذشته به میزان قابل توجهی افزایش یافته است. حتی تولیدات سنتی و شرکت‌های وابسته به صنعت در اروپا نیز شاهد چنین افزایشی به میزانی بالغ بر 30 تا 70 درصد بوده‌اند. گروه گارتنر بیان کرده است که مدیریت دانش با روش استاندارد در اداره یک شرکت تجاری متناسب خواهد بود. با اطمینان می‌توان گفت که پایه و اساس مدیریت دانش در یک دورة کوتاه‌مدت به بهره‌برداری بهتر از اطلاعات و منابع دانش در دسترس یک شرکت منجر خواهد شد. در دوره‌های بلندمدت نیز می‌تواند پایه جدیدی جهت پیشرفت و توسعه در منافع تجاری باشد و مهارتها را برای آیندة مطمئن تقویت کند. در حقیقت می‌توان گفت مدیریت دانش برای همه شرکت‌هایی که خواهان ارتقاء پیشرفت هستند به عنوان یک نیاز استراتژیک مطرح می‌گردد. به هر حال مدیریت دانش در دو وجه به نظر می‌رسد و قابل تأمل است.

وجه اول: خیلی ساده است 14
ما قبلاً شاهد این قضیه بوده‌ایم که مدیریت دانش در موارد ذیل بعنوان یک استراتژی تجاری مطرح می‌گردد:
- با ایجاد قدرت رقابتی از طریق بهره‌برداری پیشرفته از آنچه که پیش از این در تجارت شناخته شده است.
- مهار تغییر یا بهبود مستمر و مداوم روش کار (بهترین شیوه‌ها) و کیفیت کالاها و خدمات.
- ارائه خدمات بهتر به مشتریان و بازار با استفاده از نیروی انسانی و همه منابع ساختاری در دسترس.
- آموزش مستمر در همة سطوح از جمله فردی، گروهی و سازمانی.

وجه دوم: بسیار مشکل نیز هست15
اگرچه مدیریت دانش بسیار ساده به نظر می‌رسد اما شرکتهایی که سعی دارند تا به شرکتهایی دانش بنیاد تبدیل شوند با مشکلات اساسی روبرو هستند. نخست اینکه پاسخ صحیحی برای همه مشکلاتی که با آن مواجه هستند وجود ندارد و همچنین علاوه براین دستورالعمل خاصی نیز جهت اجرای روش‌ها و مفاهیم مدیریت دانش موجود نمی‌باشد. بعنوان یک استراتژی برای توسعه و پیشرفت تجارت، باید در ساختارها و ارزش‌های اساسی سازمان تغییر ایجاد شود تا رقیبان متمایز شوید. لازم به ذکر است که مدیریت دانش جهت اجرا نیازمند عوامل ذیل می‌باشد.
- درک و پذیرش ارزش اطلاعات و دانش بعنوان یک ابزار استراتژیک.
- داشتن یک گروه مدیریتی که نسبت به اجرای مدیریت دانش وفادار باشند.
- داشتن قابلیت و تمایل به تغییرات
- داشتن انگیزه و علاقه جهت بهتر شدن
- تمایل به درگیر کردن کارمندان در فرآیند کار
- اعتقاد به این امر که کارمندان از توانایی خود بطور کامل بهره‌برداری نکرده‌اند
- پذیرش یک سیستم باز با توجه به سهیم شدن در اطلاعات و دانش.



پی‌نوشت‌ها:

1. Knowledge management as a business strategy.
2. Knowledge management is all about continuous improvements.
3. Knowledge management is about building a new culture.

4. اصطلاح آلفا و امگا ضریب موفقیت و شکست در یک محیط کاری و یا فرهنگ کاری و تجاری است. 

5. Knowledge management is about information…
6. … and knowledge management is about people.
7. Knowledge management is about learning to learn.
8. Knowledge management is about building strength from within.
9. Knowledge management is about mastering change.
10. Knowledge management isnot about technology…
11. … but- technology is important too.
12. Knowledge management requires new leadership.
13. Knowledge management suits all those businesses that wish to be best.
14. So simple…
15. …and at the same time so difficult.
 

---

*Kalseth, karl (1999) knowledge management from a business strategy perspective journal of FID review. vol.1, No, 37-41.

بررسی تأثیر متقابل فناوری، فنون و انسان

http://www.irandoc.ac.ir

مدیریت دانش در سازمان‌ها: بررسی تأثیر متقابل فناوری، فنون و انسان

فصلنامه اطلاع رسانی. دوره 18، شماره 1و 2

نوشته: گانب دی.بات
ترجمه: محمد ایرانشاهی

چکیده
مقالهء حاضر حاوی مباحثی دربارهء این است که چگونه می‌توان فرآیند مدیریت دانش را به فعالیتهایی در زمینهء ایجاد دانش، اعتبار بخشی به دانش، نمایش و عرضهء دانش، اشاعهء دانش و فعالیتهای بهره‌گیری از آن تقسیم‌بندی نمود. سازمان‌ها به منظور استفاده از دانش باید به سرعت در فعالیت‌های مربوط به مدیریت دانش موازنه ایجاد کنند. عموماً برقراری چنین موازنه‌ای نیازمند ایجاد تغییرات در فرهنگ سازمانی، فناوری‌ها و فنون است. برخی از سازمانها بر این باورند که با تمرکز صرف بر افراد، فناوری و فنون می‌توان دانش را مدیریت کرد. تمرکز صرف بر این سه عامل به ادامه فعالیت‌های رقابتی سازمان‌ها کمک نمی‌کند بلکه تعامل بین این‌ها است که به شکل مؤثری سازمان را در زمینهء مدیریت دانش خود توانمند می‌سازد. با ایجاد یک محیط کاری پویا و آموزنده سازمان‌ها می‌تواند پیشرفت‌های رقابتی‌شان را حفظ کنند.

کلیدواژه‌ها: فناوری اطلاعات/ مدیریت دانش/ سیستم‌های مدیریت دانش/ دانش‌پژوهان/ تعامل

مقدمه
در سالهای اخیر «مدیریت دانش» به یک موضوع مهم و حیاتی مورد بحث در متون تجاری تبدیل شده است. جوامع علمی و تجاری هر دو بر این باورند که سازمانهای با قدرت دانش می‌توانند برتری‌های بلندمدت خود را در عرصه‌های رقابتی حفظ کنند.
منابع نقد و بررسی و چشم‌اندازهای رقابتی سازمان‌ها نشان دهندهء تأثیرات این دیدگاه در عرصه‌های استراتژیک سازمان‌های تجاری است. (نلسون و وینتر، 1982) اگرچه مدیریت، آگاهی از پتانسیل‌های منابع دانش است، اما هنوز اتفاق نظری دربارهء ویژگیهای این دانش و روشهای بهره‌گیری از آن وجود ندارد. محققین و دانشگاهیان دیدگاه متفاوتی در خصوص مدیریت دانش اتخاذ کرده و گستره‌ای از راه‌حل‌های فناوری تا مجموعه‌ای از دستورات عملی را در نظر دارند. به عنوان مثال اکثر مدیران تجاری، قابلیتهای کامپیوترها و فناوری‌های ارتباطی را در مدیریت دانش باور دارند، این افراد استدلال می‌کنند که فناوری اطلاعات می‌تواند از انبوه اطلاعات ذخیره شده در منابع قدیمی مانند مراکز فروش، کارت‌های اعتباری مشتریان، فروشهای تبلیغاتی و اطلاعات مربوط به تخفیف‌های مقطعی، «دانش» فراهم آورد. یا برخی دیگر بر این باورند که «دانش» در ذهن انسانها است و آموزش کارکنان و انگیزهء عوامل کلیدی مدیریت آن به شمار می‌روند.
مؤلف در این مقاله دیدگاه مبسوطی به مقولهء دانش داشته و بیان می‌دارد که تعریف مدیریت دانش صرفاً از منظر فناوری یا سیستم‌های اجتماعی، سبب انحراف به سمت یک دیدگاه و غفلت از دیگری است. همانگونه که در ادامه بحث به آن پرداخته خواهد شد، سیستم‌های اجتماعی و فناوری در مدیریت دانش به یک اندازه مهم هستند. تبدیل داده و اطلاعات به یکدیگر به واسطه فناوری اطلاعات صورت می‌گیرد ولی فناوری اطلاعات گزینه ناتوانی برای تبدیل «اطلاعات» به «دانش» است. عوامل اجتماعی، «دانش» و «اطلاعات» را بهتر به یکدیگر تبدیل می‌کنند اما همین عوامل در تبدیل «داده» به «اطلاعات» کند هستند. این یکی از دلایلی است که ما اعتقاد داریم مدیریت دانش از طریق بهینه‌سازی دو عامل زیر سیستم‌های اجتماعی و فناوری بهتر انجام می‌شود. ریشه‌های این دیدگاه را می‌توان در چشم‌اندازهای اجتماعی- فناوری سازمان یافت. (امری، 1959؛ تریست و بامفورس، 1951)
پژوهشگرانی موفقیتهای شرکتهایی چون Hewlett-Packard, 3M, Xerox, Scandia AFS, Buck man Laboratories را نتیجه پروژه‌های مدیریت دانش می‌دانند؛ اما به روشنی اصول و فرآیندهای مربوط به مدیریت دانش را تشریح نمی‌کنند. در این مقاله مفهوم مدیریت دانش بیان شده و نشان داده می‌شود که چرا سیستم‌های اجتماعی و فناوری در ارتباط با مدیریت دانش از نقشی حیاتی برخوردار هستند.
در این مقاله توجه خاصی به فرآیندهای تجاری و دانشگاهی شده است. مجامع دانشگاهی جدیداً سازمانها را به عنوان منابع دانش در نظر می‌گیرند. قابلیت رقابت سازمانها با توانایی‌ها و ظرفیت‌های سازمانی مشخص می‌شود. با تمرکز بر مدیریت دانش، امیدواریم که دیدگاه متکی بر دانش را در سازمان‌ها تبیین نمائیم. این تحقیق به دو دلیل برای مدیران مهم است: نخست این که آنها بحثهای زیادی دربارهء مدیریت دانش شنیده و از ابعاد گوناگون مدیریت دانش سردرگم شده‌اند. آنها مشاهده می‌کنند که در عصر حاضر اکثر مشاغل به اطلاعات وابسته شده و بخش عظیمی از نیروهای استخدامی به سوی این صنعت در حرکت هستند. این مقاله چارچوبی نظری از مقولهء مدیریت دانش به دست می‌دهد. دوم این که با توجه به فناوری اطلاعات مانند اینترنت، اینترانت، ارتباطات راه دور و سیستمهای اجتماعی مانند آموزش و ایجاد انگیزش در کارکنان، این مقاله توضیح می‌دهد که چرا داشتن درک و فهمی از مدیریت دانش با اهمیت‌تر شده است.
این مقاله با توصیف «داده» و «اطلاعات» و «دانش» آغاز شده و به دنبال مفهوم مدیریت دانش بیان می‌شود. در ادامه اهمیت سیستمهای اجتماعی و فناوری در مدیریت دانش تشریح شده است. مقاله با شرح مفاهیم اصلی و نتیجه تحقیق پایان می‌پذیرد.
تمایز «داده»، «اطلاعات» و «دانش» مشکل است. تنها از طریق مفاهیم بیرونی یا از دیدگاه کاربر می‌توان بین «داده»، «اطلاعات» و «دانش» تفاوت قائل شد. معمولاً داده به عنوان مواد خام، اطلاعات به عنوان مجموعهء سامان یافته‌ای از داده و دانش به عنوان اطلاعات با مفهوم شناخته می‌شود.
در مقالهء حاضر از این ایده پیروی شده که ارتباط بین «داده»، «اطلاعات» و «دانش» تکراری و برگشت‌پذیر است و تبدیل این سه به یکدیگر به میزان سازماندهی و تفسیر آنها بستگی دارد. همانگونه که در شکل 1 نشان داده شده «داده» و «اطلاعات» بر مبنای «سازمان»: و «اطلاعات» و «دانش» بر مبنای «تفسیر» از یکدیگر متمایز شده‌اند.

برای درک این تفاوت اجازه دهید بیماری را فرض کنیم که به مطب دکتر مراجعه می‌کند. دکتر اطلاعات بسیاری از بیمار به دست می‌آورد. برخی از این اطلاعات برای تشخیص بیماری مهم است و برخی دیگر نامربوط که به عنوان «داده» تلقی می‌شود. دکتر به سرعت اطلاعات بدست آمده را بر مبنای دانش خود تفسیر کرده و پس از یافتن الگویی مناسب در اطلاعات به تجویز دارو برای بیمار می‌پردازد. در صورتی که دکتر قادر به پیدا کردن الگویی مناسب در اطلاعات نباشد ممکن است آزمایش‌های بیشتری را تجویز کند یا بیماری را به یک متخصص ارجاع دهد. متخصصی که بهتر می‌تواند از اطلاعات عرضه شده بیمار، الگویی مناسب تهیه کند.
پس حالت‌های زیر را در نظر می‌گیریم: در صورتی که دکتر انجام آزمایش‌های بیشتری را توصیه کند ممکن است قصد به دست آوردن اطلاعات بیشتری از بیمار را داشته باشد یا این که بخواهد به پاره‌های دیگری از اطلاعات به واسطهء یافته‌های آزمایشگاهی دست یابد. اطلاعاتی که از این طریق به دست می‌آید ممکن است به تأیید یا رد فرضیه‌های دکتر در تشخیص بیماری منجر شود. علاوه بر این ممکن است که تحلیل مقدماتی از «داده»-که بدون نتایج آزمایشگاهی ناقص بوده- برای تشخیص بیماری مناسب و کافی به نظر برسد. نکته اینجاست که دکتر متناوباً بین «داده»، «اطلاعات» و «دانش» سیر می‌کند.
اگر دکتر بیمار را به یک متخصص ارجاع دهد ممکن است که متخصص نوع کاملاً متفاوتی از اطلاعات را از بیمار به دست آورد یا این که پاره‌های دیگری از اطلاعات کاملاً مربوط را بیابد که پیش از این دکتر عمومی آنها را برای تشخیص بیماری در نظر نگرفته بود. نکته اینجاست که «داده»، «اطلاعات» و «دانش» به یکدیگر مربوط هستند به این دلیل که «داده» برای دکتر، در واقع «اطلاعات» مهمی برای متخصص است که او را در یافتن الگوی مناسبی در تشخیص «دانش» یاری می‌دهد.
با نگرش فراتری به این موضوع، آشکار می‌شود که معمولاً «دانش پایه» عامل تمایز بین «داده»، «اطلاعات» و «دانش» است. این یکی از دلایلی است که در محیط و فضای متکی به دانش، برخی مؤسسات یا شرکتها می‌توانند همچنان برتریهای اقتصادی و رقابتی خود را حفظ کنند. به همین دلیل سازمان‌های مبتنی بر دانش رویکرد مثبتی در زمینهء ایجاد دانش، افزایش ارزش افزوده، نمایش و اشاعهء اطلاعات دارند. پژوهشگرانی به نامهای کوهن و لوینتال در مباحث خود این حقیقت را تشریح می‌کنند که گسترش دانش منوط به شور و هیجان یادگیری و دانش پیشین است. به عبارت دیگر دانش اندوخته شده عامل مؤثری در افزایش واکنش و فراگیری سهل‌تر مفاهیم است.
بنابراین بحث ما این است که دانش ترکیب سازمان یافته‌ای است از «داده» که از طریق قوانین، فرآیندها و عملکردها و تجربه حاصل آمده است. به عبارت دیگر «دانش» معنا یا مفهومی است که از فکر پدید آمده (ماراکاس، 1999) و بدون آن، «اطلاعات» یا «داده» تلقی می‌شود. تنها از طریق این مفهوم است که «اطلاعات» حیات یافته و به «دانش» تبدیل می‌شود (بات، 2001). بنابراین تمایز بین «اطلاعات» و «دانش» به دیدگاه کاربر بستگی دارد. دانش یک مضمون وابسته است از آنرو که «مفاهیم» در ارتباط با یک الگوی مشخص تفسیر می‌شود. (ماراکاس، 1999، ص 264)

ماهیت دانش سازمانی
دانش فردی برای توسعهء دانش پایه سازمانی ضروری است؛ هر چند دانش سازمانی حاصل جمع ساده‌ای از دانش‌‌های فردی نیست. (بات، 2000)
تعامل بین فناوری، فنون و انسان مفهوم مدیریت دانش را عمق می‌بخشد زیرا الگوی تعامل بین فناوری، فنون و انسان برای هر سازمان منحصر به فرد است که به راحتی قابل داد و ستد یا تقلید توسط سازمانهای دیگر نیست. به طور کلی سازمانها دارای دانش پیش زمینه و دانش پس زمینه هستند. دستیابی، تدوین، تنظیم و نسخه‌برداری از دانش پیش زمینه آسان است در حالیکه ضمنی و مستقر بودن دانش پس زمینه نسخه‌برداری و تقلید از آن را مشکل کرده است. این امر بستگی به تاریخچه سازمانی و کم و کیف آن دارد. اگرچه ما معتقدیم این دانش پیش زمینه نیست که مؤسسه‌ای را برای دستیابی به عملکرد و اجرای بهتر قادر می‌سازد. در واقع این ارتباط و هماهنگی بین دانش پیش زمینه و پس زمینه است که قابلیت و کارایی سازمان را شکل داده و برتری‌های آن را باعث می‌شود. همانگونه که در شکل 2 نشان داده شده است (براهالد و هامل، 1990؛ لئونارد بارتون، 1992). این یکی از دلایلی است که قابلیت مشترک را نمی‌توان با دانش پیش زمینه و پس زمینه هر سازمان بی‌ارتباط دانست.

مدیریت دانشما مدیریت دانش را فرآیند ایجاد، تأیید، ارائه، توزیع و کاربرد دانش می‌دانیم. این پنج عامل در حوزهء مدیریت دانش برای یک سازمان زمینهء آموزش، بازخورد، آموزش مجدد و یا حذف آموزش را فراهم می‌آورد که معمولاً برای ایجاد، نگهداری و احیا قابلیت‌های سازمان مورد نیاز است.

ایجاد دانش
ایجاد دانش به توانایی سازمان‌ها در ایجاد ایده‌ها و راه‌حل‌های نوین و مفید اشاره دارد (ماراکاس، 1999). سازمان‌ها با توسعه و تجدید ساختار دانش قبلی و کنونی با روشهای مختلف به خلق واقعیتها و مفاهیم جدید می‌پردازند.
ایجاد دانش فرآیند مهمی است که در آن انگیزه، تلقین، تجربه، و شانس، نقش مهمی ایفا می‌کنند (لین و دیگران، 1996). معیار سنجش دانش نو، نقش مؤثر آن در حل مسائل جاری و نوآوری در بازار است.
با این حال، توصیه نمی‌شود که سازمان‌ها بکوشند تحت هر شرایطی، دانش جدید ایجاد نمایند. روشهای مختلفی وجود دارد که با آنها می‌توان تجربیات را دوباره آزمود. (بات، 2000). برای مثال هر سازمان می‌تواند با استفاده از استراتژی تقلید، تکرار و جایگزینی بخشی از دانش موجود را دوباره احیا نماید. در برخی موارد یک سازمان می‌تواند با تکیه بر توانایی‌های خود و کاهش کاستی‌ها قابلیت خود را بهبود بخشد. یک سازمان می‌تواند با تقویت قابلیتهای بخش تحقیق و توسعه، بررسی محیط خارجی و به کارگیری فناوری خرج از سازمان پایه دانش مستحکم‌تری ایجاد نماید (همانجا).
برخی سازمانها ممکن است بکوشند تا اطلاعات موجود را به شکلی نو تعبیر و سازماندهی نمایند. برای مثال، یک شرکت حسابرسی ممکن است بکوشد از استانداردهای حسابداری موجود با روشهای مختلف و با استفاده از روندهای متنوعی چون هزینه‌های تخفیف و استهلاک بهره ببرد. به عبارت دیگر، امکان دارد برخی شرکتها فرآیند «تحقیق و آموزش» را از طریق یک سری تجربیات انتخاب کنند. برای مثال، شرکتهایی چون، Motorola, Corning, CE’s CT, Monsanto’s NutraSweet در بسیاری از موارد از این فرآیند استفاده نموده‌اند. (لین و دیگران، 1996)

اعتباربخشی به دانش
اعتباربخشی به دانش، به گستره‌ای اشاره دارد که شرکت‌ها می‌توانند بر روی دانش اثر گذاشته و اثرات آن را بر محیط سازمانی ارزیابی نمایند. چرا که با گذشت زمان بخشی از دانش گذشته نیاز به بازنگری و انطباق با واقعیتهای کنونی دارد. اغلب تقابل مداوم و چندوچهی بین فناوری، فنون و افراد برای سنجش اعتبار دانش مورد نیاز است (بات، 2000) برای مثال وقتی سازمانی مجموعه جدیدی از فناوری‌ها، ابزار، رویه‌ها و فرآیندها را به کار می‌گیرد، نیازمند بهبود و روزآمدسازی مهارتهای کارکنان خود است تا بتواند به خوبی خود را با واقعیتهای رقابتی جدید منطبق سازد.
اعتباربخشی به دانش فرآیند سختی از کنترل، آزمون و بهبود مداوم دانش پایه برای رسیدن به واقعیتهای موجود و بالقوه است. با تغییر واقعیتها، نیاز تبدیل «دانش» به «اطلاعات» و «داده» پیش می‌آید که ممکن است در نهایت از رده خارج شود. به این دلیل که پیشرفت در یک زمینه، اطلاعات، فرضیه‌ها، قوانین و مقررات جدیدی را ایجاد کرده و بخشی از قواعد و فرضیه‌های قدیمی را از رده خارج می‌سازد. بنابراین برای سازمانها مرور، آزمون و افزایش مداوم اعتبار دانش پایه برای رسیدن به دانش جاری ضروری است.
دانش اصلی را نمی‌توان به راحتی تقلید نمود. این نوع دانش با پیشرفت دانش در زمینه‌های مختلف مهجور نخواهد شد. (Nonaka & Takeuchi, 1995) برای مثال مؤسسه‌ای که با مصالح ساختمانی کار میکند نمی‌تواند ارزش کلیکهای اینترنتی را نادیده بگیرد. رقابت میان Amazon.com و Barnes & Noble نمونه‌ای از این مسأله است.

ارائه دانش
ارائه دانش حاکی از شیوه‌هایی است که از آن طریق دانش به اعضای سازمان ارائه می‌شود. به طور کلی سازمان‌ها می‌توانند روندهای مختلفی در جهت ایجاد دانش پایه خود اتخاذ نمایند. با این وجود دانش سازمانی در موقعیتهای مختلفی توزیع شده، روندهای مخلتفی را در بر دارد و در رسانه‌های مختلف چاپی و الکترونیکی دخیره شده است و هر کدام گونه متفاوتی از ارائه دانش را ایجاب می‌کند. به دلیل این گونه‌های مختلف، تجدید ساختار و منسجم ساختن این دانش از منابع مجزا برای اعضای سازمان دشوار است. برای مثال ممکن است در یک سازمان هر بخش داده‌های خود را به شکلی پردازش نماید که با دیگر بخشها هماهنگی نداشته باشد چرا که استانداردی برای یک فرمت یکسان وجود نداشته است. اگرچه اعضای سازمان امکان دارد اطلاعات مربوط را از طریق سامان‌دهی داده‌ها در پایگاههای مختلف بیابند اما باز هم منسجم ساختن و تعبیر اطلاعات از جهات مختلف دشوار است.
اعضای سازمان با مجموعه‌هایی از شیوه‌ها سرو کار دارند. اگر لازم باشد که آنها شیوه کاری خاصی را بیاموزند، تأخیر در منسجم‌سازی و درونی ساختن این دانش جدید امری طبیعی است. بنابراین یک سازمان ممکن است استانداردهای برنامه‌ریزی یکسانی ایجاد نماید و یا از الگوهای یکسانی برای ارائه «داده»، «اطلاعات» و «دانش» بهره گیرد.

توزیع دانش
لازم است که دانش قبل از بهره‌برداری در سطوح سازمانی در درون سازمان به اشتراک گذارده شود. تعامل بین فناوری‌های سازمان، فنون و افراد می‌تواند اثر مستقیم بر توزیع دانش داشته باشد. به عنوان مثال ساختار سازمانی با توجه به شکل کنترل‌ها و نقش‌های سنتی فرصت‌های توزیع دانش و تعامل بین فناوری‌ها، فنون و افراد را کاهش می‌دهد. به عبارت دیگر، ساختار افقی سازمانی، تقویت، و سیاست درهای باز جریان دانش را در میان بخشها و افراد سرعت می‌بخشد. استفاده از پست الکترونیکی، شبکهء داخلی، بولتن، و گروه خبری به توزیع بهتر دانش در درون سازمان کمک کرده و به واسطه آنها افراد می‌توانند با یکدیگر از جنبه‌های مختلف تبادل نظر نمایند.

کاربرد دانش
به طور کلی دانش سازمانی باید در جهت محصولات، خدمات و فرآیند سازمان به کار گرفته شود. اگر سازمانی به راحتی نتواند شکل صحیح دانش را در جای مناسب آن مشخص نماید در عرصه‌های رقابتی با مشکل مواجه خواهد شد. زمانی که نوآوری و خلاقیت راه پیروزی در جهان امروز است، سازمان باید بتواند دانش مناسب را در جای مناسب به کار گیرد.
سازمان‌ها در بهره‌گیری از منابع دانش خود راههای مختلفی پیش رو دارند. برای مثال می‌توان دانش موجود را از محتواهای مختلف درونی بدست آورد، استانداردهای اندازه‌گیری مناسب اتخاذ نمود، افراد را ترغیب و آموزش داد تا خلاقانه فکر کنند و درک خود را در جهت بهبود محصولات، خدمات و فرآیندهای سازمان به کار گیرند. برای مثال شرکت نفتی چورون (Chevron)، به این نتیجه رسید که با ایجاد یک تیم گردآوری اطلاعات در حوزهء نفتی خود می‌تواند 20 میلیون دلار در سال صرفه‌جویی نماید. مفهوم کاربرد دانش، مرتبط کردن و فعال کردن دانش موجود در جهت افزودن ارزش‌ها است. برای مثال، شرکت Interl در طراحی دقیق و افزایش مداوم سرعت پردازشگرهای خود در رأس قرار دارد و با هدف دیگری شرکت AT & T به بازنگری دانش شرکت خود در عرصهء چندرسانه‌ای‌ها پرداخته است (کولیس و مونتاگومری، 1995).
معیار ارزیابی در مفید بودن دانش معمولاً مشخص نیست. در عین حال، اگر سازمانی دانش را در کارها و فعالیتهای رایج خود مفید دانست باید ترتیبی اتخاذ نماید که گروههای کاری بتوانند به سنجش و ارزیابی دانش بپردازند. مطمئناً عوامل زیادی از جمله زمان اجرای پروژه، هزینهء آن و مشخص نبودن سود نیاز به ارزیابی مفصل دارند. با این حال اغلب فهم مدیریت و درجهء آگاهی بر نتیجه پروژه تأثیر بسزایی دارد. 

فرهنگ ایجاد دانش
سازمان‌ها به منظور هدایت دانش فردی در جهت اهداف سازمانی، باید محیطی برای اشتراک، انتقال و تقابل دانش در میان اعضا به وجود آورند. (نوناکا و تاکوچی، 1995) و افراد را در جهت با مهفوم کردن تعاملاتشان آموزش دهند. برای بسط «دانش مجموعه» باید هر فعالیتی را در راستای توسعهء تعامل منطقی بین کارکردها هدایت نمود. خلاصه اینکه مدیریت دانش به تغییر فرهنگ همکاری و فرآیندهای تجاری به منظور ممکن ساختن اشتراک اطلاعات اشاره دارد. این کار همانند فعالیت در زیر مجموعه‌های فرهنگی و اجتماعی است.
در محیط‌های پویا سازمان‌ها با یک سلسله مسائل ناخواسته و موقعیتهای پیش‌بینی نشده روبرو هستند که کنترل آنها توسط فرد در سازمان دشوار است. با این حال با به کارگیری الگوهای تعامل بین اعضا، فناوری‌ها، و فرهنگ یک سازمان می‌تواند با شرایط دشوار روبرو شود. (Hutchins, 1991) «ویک» و «روبرتس» این الگوی تعاملی را «مجموعه عقل‌ها»ی سازمان نامیده‌اند. به این معنا که کارهای پیچیده در یک سازمان توسط یک فرد انجام نمی‌گیرد بلکه تعامل بین فناوری‌ها، فنون و افراد است که یک سازمان را در انجام وظایف خطیر خود یاری می‌کند. بنابراین یکی از وظایف دشوار مدیریت ایجاد همکاری بین بسته‌های مختلف دانش از طریق تبادل و اشتراک اطلاعات است. 

تعامل بین فناوری و سیستمهای اجتماعی
مطمئناً هرچه سازمان در پردازش داده کارآمدتر باشد در تولید اطلاعات تواناتر خواهد بود. استفاده از کامپیوترهای پیشرفته و شبکه‌های ارتباطی ابزارهای مؤثری برای استخراج داده در یک سازمان است. با این حال مسأله تفسیر هنوز باقی است. چرا که از فناوری‌های اطلاعات تنها برای تفسیر مسائل محدودی میتوان استفاده کرد. در یک محیط پویا، محیطی که سازمان هر روزه با مسائل جدید و غیر منتظره‌ای روبه‌رو می‌شود در بهترین حالت می‌توان از فناوری‌های اطلاعات برای تبدیل «داده» به «اطلاعات» بهره جست. تنها انسان‌ها هستند که اطلاعات را تفسیر کرده و به «دانش» تبدیل می‌کنند.
همانطور که قبلاً گفته شد چرخهء میان «داده»، «اطلاعات» و «دانش» بازگشتی است. بنابراین سازمان باید به سرعت «داده» را به «اطلاعات» و «اطلاعات» را به «دانش» تبدیل نماید. در همان حال سازمان نباید بیش از حد بر دانش پایه خود تأکید داشته باشد به گونه‌ای که در اثر غفلت «دانش» را به «اطلاعات» و «اطلاعات» را به «داده» تبدیل کند. به عبارت دیگر پاره‌ای از دانش زمان زیادی در محتوای کنونی نمی‌گنجد و سازمان باید به سرعت آن را از دانش پایه حذف نماید.
در چنین شرایطی ابزارها سازمان را در تبدیل «داده» به «اطلاعات» یاری می‌دهند و افراد از قابلیت تفسیر اطلاعات برخوردار می‌شود. بنابراین در مدیریت دانش یک سازمان نیاز به شکل‌دهی و تعریف مجدد تقابلهای موجود میان افراد، فناوری و فنون خود را دارد. فنونی که توسط متصدیان و کاربران مورد استفاده قرار می‌گیرد نشان می‌دهد که به چه شکلی تکنولوژی مورد استفاده قرار گرفته و چگونه معنای اطلاعات استنباط شده است.
با نگرشی دقیق‌تر به تعاملهای بین فنون، افراد و فناوری‌ها به راحتی می‌توان دید که چرا از یک وضعیت تعابیر متفاوتی وجود دارد. به عنوان مثال اور (Orr) دیدگاههای متفاوت دو تکنیسین با تجربه را در خصوص ماشینهای زیراکس مورد بحث قرار می‌دهد. یک متخصص پیغام خطا را اشکال جزئی سیستم تعبیر می‌کند در صورتی که متخصص دیگر آن را عیب ریشه‌ای در دستگاه می‌داند. با این وجود متخصصان با تبادل تعبیرهای خود، به راه‌حل‌های مؤثری دست می‌یابند.
خلاصه اینکه یک سازمان یک سیستم کاملاً فنی یا اجتماعی نیست. سازمان سیستمی از تجربیات شخصی، روابط اجتماعی و فناوری است. فناوری با کاستن محدودیت‌های ناشی از عوامل فردی یا فیزیکی همکاری بین گروههای کاری را افزایش می‌دهد. برای مثال تکنولوژی اطلاعات امکان جستجو، ذخیره، پردازش و اشتراک حجم عظیمی از اطلاعات را در محدودهء کوچکی از زمان و مکان فراهم می‌آورد. با این حال معنا دادن به این روند بر عهده متخصصان است. در عین حال متخصصین سازمان‌ها با فناوری‌ها و فنون تعامل داشته و علاقمند هستند که یافته‌های آنها از منظرهای مختلفی مورد توجه قرار گیرد. این فرآیند تعامل، در گسترش دیدگاهی جامع به واقعیت‌ها مفید بوده و امکان انسجام و یکپارچگی اجزاء بدنه دانش را در سازمان فراهم می‌آورد.
 

مفهوم
مدیریت دانش به الگوهای تعامل میان فناوری‌ها، فنون و افراد شکل می‌بخشد. برای مثال تکنولوژی اطلاعات در خصوص گردآوری، ذخیره و اشاعهء اطلاعات به خوبی عمل می‌کند ولی در تعبیر آن ناتوان است (بات، 1998). در تحقیقی به این نتیجه رسیده که سازمانهایی که در بلندمدت از مدیریت دانش استفاده می‌کنند در روابط اجتماعی و فنی خود محتاط هستند.
دستیابی به راه‌حلهای فنی امکان‌پذیر است، اما برای مدیریت دانش، سازمان باید محیط مشارکت، همکاری و اشتراک دانش را به وجود آورد. براساس تحقیق «ارنست» و «یونگ» 50 درصد از متخصصان بر این باورند که تغییر رفتار بشر یکی از مسائل اجرایی مدیریت دانش است (Glasser, 1998)). به همین دلیل در پروژه‌های مدیریت دانش بر تغییر روندهای سنتی و تقویت ساختارها و فناوری‌ها تأکید می‌شود. بنابراین همگون ساختن تدریخی اصول مدیریت دانش در سازمان یکی از مهمترین اولویت‌ها است.
به طور کلی تکمیل برنامه‌های مدیریت دانش نیاز به تغییر در فلسفه سازمانی دارد. برای مثال از نظر سنتی تعدادی شرکت بر پایه هزینه اقتصادی همکاری می‌کنند در حالیکه فلسفه مدیریت دانش بر همکاری در جهت افزودن به ارزش کالا و خدمات تأکید دارد.

نتیجه‌گیری
در این مقاله نشان داده شد که مدیریت دانش سؤال ساده‌ای دربارهء ذخیره، بازیابی و انتقال اطلاعات نیست بلکه بیشتر تعبیر و سازماندهی اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغییر فرهنگ سازمانی است که می‌توان به تدریج الگوی تعامل بین افراد، فناوری‌ها و فنون را در سازمان خود تغییر داد. وقتی محیط پویا و پیچیده است، برای سازمان‌ها ضروری است که به طور مداوم دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتباربخشی و کاربرد در محصولات و خدمات خود بکار گیرند.
استفاده از فناوری باعث بهره‌وری افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سیستمهای اجتماعی تعبیر اطلاعات را از طریق ارائه دیدگاه‌های مختلف در یک زمینه انجام می‌دهند.
مدیریت دانش یک روند آگاهانه ایجاد دانش، اعتباربخشی به دانش، ارائه دانش، توزیع دانش، و کاربرد آن است. هماهنگی بین این اجزاء ضروری است چرا که نقصان در یکی از آنها باعث نقصان در نتیجه است.
اگر مدیریت سازمان درصدد است که مدیریت دانش در اولویت قرار گیرد، بایستی تعادل موجود بین افراد و فناوری‌ها را مورد تجدیدنظر قرار دهد. تأکید زیاد بر افراد یا فناوری نامناسب است. به جای آن مدیر باید الگوی تقابل میان فناوری‌ها، افراد و فنون را مورد تجدیدنظر قرار دهد تا افراد از این ابزارها استفاده کنند. تنها با تغییر الگوی تبادل است که مدیران می‌توانند از دانش برای منافع رقابتی سازمان بهره ببرند.



مراجع
1. APQC (1999), Knowledge Management: Consortium Benchmark Study, Houston, TX,pp. 1-9.
2. Bhatt, G. (1998), “Managing Knowledge through people”. Knowledge and Process Management: Journal of Business Transformational, Vol.5 No.3, pp. 165-71.
3. Bhat, G. (2000a), “A resource-based perspective of developing organizational capabilities for business transformation”, Knowledge and process Management, Vol.7 No.2, pp. 119-29.
4. Bhatt, G. (2000b), “Organizing Knowledge in the Knowledge development cycle”, Journal of Knowledge Management: Journal of Business Transformation, Vol.4 No.1, pp. 15-26.
5. Cohen, W.M. and Levinthal, D.A. (1990), “Absorptive Capacity: a new perspective on learning and Innovation”, Administrative Science Quarterly. Vol.35, pp. 128-52.
6. Collis, D.J. and Montgomery, C.A. (1995), “Competing or resources: strategy in the 1990s”, Harvard Business Review, Vol.73 No.4, pp.118-28.
7. Emery, F.E. (1959), Characteristics of Socio-technical Systems (Document No.527), Tavistock institute of Human Relations, London.
8. Emery, F.E. (1967), “The next thirty years: concepts, methods and anticipations”, Human Relations, Vol.20, pp.199-237.
9. Glasser, P. (1998), “The Knowledge factor”, CIO,15 December, pp.1-9.
10. Hutchins, E. (1991), “The social organization of distributed Cognition”, in Resnick, L.B, Levine, J.M. and Teasley, S.D. (perspectives of Socially shared Cognition, American Psychological Association, Washington, DC, pp.283-07.
11. Leonard-Barton, D. (1992), “Core capabilities and core Rigidities: a paradox in managing new product development”, Strategic Managemetn Journal, Vol.13, pp.111-25.
12. Lynn, G.S. Morone, J.G. and Paulson, A.S. (1996). “Marketing and discontinuous innovation: the probe and learn process, California Management Review. Vol.38, pp.8-37.
13. Marakas, G.M. (1999), Decision Support Systems in the Twenty-first Century, prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
14. Nelson, R.R. and Winter, S.G. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Changes, Belknap press of Harvard University, Cambridge, MA.
15. Nonaka, I. And Takeuchi, H. (1995), The Knowledge Crating Company-How Japanese Companies Create the Dynamics of innovation, Oxford University Press, Oxford.
16. Orr, J.E. (1996), Talking about Machines: An Ethnography of a Modern Job, ILR Press, Ithaca, NY.
17. Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), “The core Competence of the conation, Harvard Business Review, Vol.68 No.3, pp.79-93.
18. Trist, E.L. (1981), “The evolution of socio-technical Systems: a conceptual framework and action Research program” (Occasional paper No.2), Ontario Quality of Working Life Centre, Ontario.
19. Tirst, E.L. and Bamforth, K. (1951), “Social and psychological consequences of long wall coal mining”, Human Relations, Vol.4. pp.3-38.
20. Weick, K.E. and Roberts, K.H. (1993), “Collective mind in Organizationas: heedful interrelating on flight decks”, Administrative Science Quarterly, Vol.38. pp.357-81.

فرهنگ سازمانی

www.patogh.3box.ir

مقدمه

فرهنگ سازمانی موضوعی است که به تازگی در دانش مدیریت و در قلمرو رفتار سازمانی راه یافته است. به دنبال نظریات و تحقیقات جدید در مدیریت، فرهنگ سازمانی دارای اهمیت روزافزونی شده و یکی از مباحث اصلی و کانونی مدیریت را تشکیل داده است. جمعیت‌شناسان، جامعه‌شناسان و اخیراً روان‌شناسان و حتی اقتصاددانان توجه خاصی به این مبحث نو و مهم در مدیریت مبذول داشته و در شناسایی نقش و اهمیت آن نظریه‌ها و تحقیقات زیادی را به‌وجود آورده و در حل مسائل و مشکلات مدیریت به کار گرفته‌اند. با بررسی که توسط گروهی از اندیشمندان علم مدیریت به عمل آمده فرهنگ سازمانی به‌عنوان یکی از مؤثرترین عوامل پیشرفت و توسعه کشورها شناخته شده است. به‌طوری‌که بسیاری از پژوهشگران معتقدند که موفقیت کشور ژاپن در صنعت و مدیریت یکی از علل مهم توجه آنها به فرهنگ سازمانی است.

فرهنگ سازمانی به‌عنوان مجموعه‌ای از باورها و ارزشهای مشترک بر رفتار و اندیشۀ اعضای سازمان اثر می‌گذارد و می‌توان نقطه شروعی برای حرکت و پویایی و یا مانعی در راه پیشرفت به شمار آید. فرهنگ سازمانی از اساسی‌ترین زمینه‌های تغییر و تحول در سازمان است نظر به اینکه برنامه‌های جدید تحول بیشتر به تحول بنیادی سازمانی نگاه می‌کند از این‌رو هدف این برنامه‌ها تغییر و تحول فرهنگ سازمان به‌عنوان زیربنا به بستر تحول است.

مفهوم فرهنگ

فرهنگ واژه‌ای است که علمای علم اجتماع و پژوهشگران رشته مردم‌شناسی آن را به کار می‌برند و این واژه از گسترش وسیعی برخوردار است و آن‌چنان مفید واقع شده که آن را در سایر علوم اجتماعی نیز به کار می‌برند. فرهنگ در قالب بحث تخصصی خود در حدود اواسط قرن نوزدهم در نوشته‌های علمای مردم‌شناسی پدیدار شد و کاربرد علمی کلمۀ فرهنگ در اواخر قرن مذکور توسط تایلر (1917ـ1832) مردم‌شناس انگلیسی صورت گرفت.

یکی از مبانی اساسی علوم رفتاری با رشتۀ انسان‌شناسی آغاز می‌شود و یکی از رشته‌های فرعی انسان‌شناسی، انسان‌شناسی فرهنگی است که با مطالعه رفتار سازمانی ارتباط نزدیک دارد. انسان‌شناسی فرهنگی با رفتار مکتسبه انسانها که از فرهنگ آنها تأثیر می‌گیرد و نیز با فرهنگ متأثر از این رفتار سر و کار دارد. درواقع بدون فهم عمیق ارزشهای فرهنگی جامعه نمی‌توان رفتار سازمانی را به درستی فهمید.

نقشی که فرهنگ در رفتار انسان ایفا می‌کند، یکی از مهم‌ترین مفاهیمی است که در علوم رفتاری وجود دارد. هرچند تاکنون به‌طور کامل مورد ارزیابی قرار نگرفته است. فرهنگ آنچه را که انسان یاد می‌گیرد و نیز نحوه رفتار او را تعیین می‌کند.

در مورد اینکه فرهنگ چگونه به وجود می‌آید، باید گفت که فرهنگ پدیده‌ای است که با توجه به خواسته‌های طبیعی و نیروهای اجتماعی سرچشمه می‌گیرد. جغرافیای منطقه، تاریخ و رویدادهای قوم، زبان و ادبیات رایج در میان مردم، دین و مذهب، اقتصاد و شیوۀ معیشت مردم در پیدایش فرهنگ اثر گذاشته و در ترکیبی سازگار با یکدیگر، مجموعه‌ای از ارزشها و باورهای چیره را پدید می‌آورند که بر رفتار انسانی تأثیر می‌گذارد و ارتباط میان مردم را آسان می‌سازد.

به‌صورت خیلی کلی مفهوم فرهنگ عبارت است از، کیفیت زندگی گروهی از افراد بشر که از یک نسل به نسل دیگر انتقال پیدا می‌کند. به عقیدۀ ادگار شاین فرهنگ را می‌توان به‌عنوان یک پدیده که در تمام مدت اطراف ما را احاطه کرده است مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. به نظر وی هنگامی که فردی، فرهنگی را به سازمان یا به داخل گروهی از سازمان به ارمغان می‌آورد می‌تواند به وضوح چگونگی به وجود آمدن، جای گرفتن و توسعه آن را ببیند و سرانجام آن را زیر نفوذ خود درآورده، مدیریت نماید و سپس تغییر دهد.

پژوهشگران مسائل فرهنگی، کاربرد فرهنگ را در دو زمینه بیان می‌کنند:

1ـ فرهنگ در گسترده‌ترین معنی می‌تواند به فرآورده‌های تمدن پیچیده و پیشرفته اشاره داشته باشد که در چنین معنایی به چیزهایی مانند ادبیات، هنر، فلسفه، دانش و فن‌شناسی بازمی‌گردد.

2ـ در زمینه دیگر فرهنگ از سوی مردم‌شناسان و دیگر کسانی که انسان را بررسی می‌کنند به کار می‌رود در این معنی به آفریده‌های اندیشه، عادات، اشیاء عادی اشاره دارد که در پی انباشت آنها سازگاری پیچیده‌ای بین انسان و محیط طبیعی وی پدید می‌آید.

تعریف فرهنگ

فرهنگ در زبان فارسی معانی مختلفی دارد که مهم‌ترین آنها ادب، تربیت، دانش، مجموعه آداب و رسوم، علوم، معارف و هنرهای یک جامعه است.

از دیدگاه علمی تعاریف متعدد و متنوعی از فرهنگ ارائه گردیده که در ذیل به برخی از آنها اشاره می‌شود:

در فرهنگ فارسی عمید، فرهنگ عبارت است از دانش، ادب، علم، معرفت، تعلیم و تربیت، آثار علمی و ادبی یک قوم یا ملت.

فرهنگ لغات وبستر، فرهنگ را مجموعه‌ای از رفتارهای پیچیده انسانی که شامل افکار، گفتار اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال به نسل دیگر تعریف می‌کند.

به عقیده هافستد فرهنگ عبارت است از: اندیشه مشترک اعضای یک گروه یا طبقه که آنها را از دیگر گروهها مجزا می‌کند و در جایی دیگر، فرهنگ به‌صورت مجموعه‌ای از الگوهای رفتار اجتماعی، هنرها، اعتقادات، رسوم و سایر محصولات انسان و ویژگیهای فکری یک جامعه یا ملت تعریف می‌شود.

ویژگیهای فرهنگ

با بررسیهای زیادی که از فرهنگهای مختلف به عمل آمده، چنین به نظر می‌آید که علی‌رغم تفاوتهای موجود، همۀ فرهنگها دارای ویژگیهایی هستند که تعدادی از آنها را می‌توان به شرح زیر معرفی کرد:

1ـ فرهنگ آموختنی است. فرهنگ خصوصیتی غریزی است و ذاتی نیست. فرهنگ نظامی است که پس از زاده شدن انسان در سراسر زندگی آموخته می‌شود.

2ـ فرهنگ آموخته می‌شود. انسان می‌تواند عادتهای آموخته‌شده خود را به دیگران منتقل کند.

3ـ فرهنگ اجتماعی است عادتهای فرهنگی، ریشه‌های اجتماعی دارند و شماری از مردم که در گروهها و جامعه‌ها زندگی می‌کنند در آن شریک اند.

4ـ فرهنگ پدیده‌ای ذهنی و تصوری است. عادتهای گروهی که فرهنگ از آنها پدید می‌آید به‌صورت هنجارها یا الگوهای رفتاری، آرمانی ذهنی می‌شوند یا در کلام می‌آیند.

5ـ فرهنگ خشنودی‌بخش است. هر فرهنگی که نتواند از عهدۀ تعیین هدف اعلای زندگی برآید از برآوردن آرمانهای عالی حیات نیز ناتوان است. عناصر فرهنگی تا زمانی که بر افراد یک جامعه خشنودی نهایی می‌بخشد می‌توانند پایدار بمانند.

6ـ فرهنگ سازگاری می‌یابد. فرهنگ دگرگون می‌شود و فراگرد دگرگونی آن همراه با تطبیق و سازگاری است.

7ـ فرهنگ یگانه‌ساز است. عناصر هر فرهنگ گرایش به آن دارند تا پیکری یکپارچه و به هم بافته و سازگار پدید آورند و این سازگاری به زمان نیاز دارد.

همچنین فردلو تانز نیز شش ویژگی با شرح زیر برای فرهنگ عنوان می‌کند:

1ـ قابل یادگیری است.

2ـ اشتراکی است.

3ـ از یک نسل به نسل دیگر قابل انتقال است.

4ـ نمادی است. (استفاده از یک چیز برای نشان دادن چیز دیگری).

5ـ دارای الگو است. (تغییر در یک بخش به تغییرات در بخش دیگر منجر می‌شود).

6ـ قابل تعدیل است.

با توجه به مفهوم فرهنگ و ویژگیهای آن می‌توان نتیجه گرفت که رفتار انسان اصولاً بر باورهای فرهنگی متکی است. باورهایی را فرهنگی می‌گوییم که به‌صورت نسبی در جامعه پذیرش زیادی دارند. منشأ این باورها متفاوت است. گاهی ریشه در شرایط تاریخی یا جغرافیایی یا مذهبی یا حوادث ویژه و یا در علم دارد. ولی آنچه که مسلم است این است که بخش اعظمی از باورهای فرهنگی در قالب اصول اعتقادی ظاهر می‌شوند و یا همچنین می‌تواند از تعاملات سازمانی ناشی شود.

تعریف سازمان

این موضوع که باید سازمان را به‌عنوان نوعی فرهنگ به حساب آورد یعنی سیستمی که اعضای آن استنباط مشترکی از سازمان دارند یک پدیدۀ نسبتاً تازه است. در گذشته تصور بر این بود که سازمان یک وسیله یا ابزاری منطقی است که می‌توان با استفاده از آن یک گروه از افراد را کنترل و کارهای آنها را هماهنگ کرد. این سازمان دارای سطوح عمودی، دوایر، سلسله مراتب اختیارات و از این قبیل ویژگیها بودند. ولی واقعیت این است که یک سازمان بیش از اینهاست و مانند یک فرد دارای شخصیت است.

هنگامی‌که یک سازمان به‌صورت یک نهاد درمی‌آید دارای نوعی حیات و زندگی می‌شود که با زندگی اعضای آن متفاوت است و به خودی خود دارای ارزش می‌شود. از این‌رو هنگامی‌که سازمان به‌صورت یک نهاد درمی‌آید الگوی خاصی از رفتار مورد قبول همۀ اعضای سازمان قرار خواهد گرفت که در همه جای سازمان به چشم می‌خورد.

سازمان عبارت است از فرایندهای نظام‌یافته از روابط متقابل افراد برای دست یافتن به هدفهای معین. این تعریف از پنج عنصر تشکیل شده است:

1ـ سازمان همیشه از افراد تشکیل می‌شود.

2ـ این افراد به طریقی با یکدیگر ارتباط دارند و بین آنها روابط متقابل برقرار است.

3ـ این روابط متقابل را می‌توان نظام بخشید.

4ـ کلیۀ افراد در سازمان دارای هدفهای مشخصی هستند و بعضی از این هدفها در عملکرد آنها اثر می‌گذارند. هر فرد انتظار دارد که از طریق همکاری در سازمان به هدفهای شخصی خود نیز نایل شود.

5ـ این روابط متقابل همچنین نیل به هدفهای مشترک سازمان را میسر می‌کند و اعضای سازمانها برای دست یافتن به هدفهای فردی، حصول هدفهای مشترک سازمانی را دنبال می‌کنند. با توجه به تعریف فوق، سازمان چیزی جز روابط متقابل بین افراد نیست و ساختار سازمانی این روابط متقابل را که شامل تعیین نقشها، روابط بین افراد، فعالیتها، سلسله مراتب هدفها و سایر ویژگیهای سازمان است، منعکس می‌نماید.

اگر به مفهوم سازمان توجه کنیم رابطه‌ای خاص میان دو مفهوم فرهنگ و سازمان می‌یابیم.

مفهوم فرهنگ سازمان

فرهنگ سازمانی موضوعی است که به‌تازگی در دانش مدیریت و در قلمرو رفتار سازمانی راه یافته است. فرهنگ از دیرباز برای شرح کیفیت زندگی جامعه انسانی به کار برده می‌شود. ولی دربارۀ فرهنگ سازمانی آنچه مربوط به کار و رفتار مردمان در سازمان است کمتر سخن گفته شده است.

از ترکیب دو واژه فرهنگ و سازمان اندیشه‌ای تازه پدید آمده است که هیچ‌یک از آن دو واژه این اندیشه را در بر ندارد. سازمان یک استعاره برای نظم و تربیت است درحالی‌که عناصر فرهنگ نه منظم هستند و نه با نظم. فرهنگ کمک می‌کند تا دربارۀ چیزی جدای از مسائل فنی در سازمان سخن گفته شود و باعث می‌شود نوعی از روان همراه با نوعی رمز و راز پدید آید. بنابراین می‌توان گفت فرهنگ در یک سازمان مانند شخصیت در یک انسان است.

فرهنگ سازمانی پدیده‌ای است که در سازمان است و همۀ اعضاء اتفاق نظر دارند که یک دست ناپیدا افراد را در جهت نوعی رفتار نامرئی هدایت می‌کند. شناخت و درک چیزی که فرهنگ سازمان را می‌سازد، شیوۀ ایجاد و دوام آن به ما کمک می‌کند تا بهتر بتوانیم رفتار افراد در سازمان را توجیه کنیم.

تعریف فرهنگ سازمانی

مقصود از فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می‌شود. کریس آرجریس، فرهنگ سازمانی را نظامی زنده می‌خواند و آن را در قالب رفتاری که مردم در عمل از خود آشکار می‌سازند، راهی که بر آن پایه به‌طور واقعی می‌اندیشند و احساس می‌کنند و شیوه‌ای که به‌طور واقعی با هم رفتار می‌کنند تعریف می‌کند.

ادگار شاین نیز فرهنگ سازمانی را این‌گونه تعریف می‌کند:

یک الگویی از مفروضات بنیادی است که اعضای گروه برای حل مسائل مربوط به تطابق با محیط خارجی و تکامل داخلی آن را یاد می‌گیرند و چنان خوب عمل می‌کند که معتبر شناخته شده، سپس به‌صورت یک روش صحیح برای درک، اندیشه و احساس کردن در رابطه با حل مسائل سازمان به اعضای جدید آموخته می‌شود. جیمز پرسی معتقد است که افراد یک سازمان دارای ارزشهای مشترک، عقاید، معیارهای مناسب برای رفتار، زبان مخصوص، رمزها و سایر الگوی فکری و رفتاری هستند و به‌طور خلاصه، فرهنگ سازمان را الگویی از مقاصد مشترک افراد سازمان تعریف می‌کند.

به عقیدۀ پژوهشگر دیگری، فرهنگ سازمانی عبارت است از اندیشۀ مشترک اعضای یک سازمان که آنها را از سازمان دیگر متمایز می‌کند. این پژوهشگر می‌نویسد، علی‌رغم اینکه تعریف واحدی از فرهنگ سازمانی وجود ندارد ولی می‌توان گفت که همۀ افرادی که در این زمینه مطالعه نموده‌اند همگی توافق دارند که فرهنگ؛

1ـ کلی است که از مجموع اجزای آن بیشتر است.

2ـ تاریخچه سازمان را منعکس می‌کند.

3ـ به مطالعۀ انسان‌شناسی مانند رسوم و نهادها مربوط می‌شود.

4ـ توسط گروهی از افراد که یک سازمان را تشکیل داده‌اند شکل گرفته است.

5ـ حرکت آن کند و سخت است.

6ـ تغییر آن به سختی صورت می‌گیرد.

با توجه به تعریف عنوان‌شده به این نتیجه می‌رسیم که تقریباً تمامی پژوهشگران از فرهنگ سازمانی به‌عنوان مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، عقاید، فرضیات و هنجارهای مشترک حاکم بر سازمان یاد می‌کنند. در واقع فرهنگ سازمانی همان چیزی است که به‌عنوان یک پدیدۀ درست به اعضای تازه وارد آموزش داده می‌شود و آن بیانگر بخش نانوشته و محسوس سازمان است.

ویژگیهای فرهنگ سازمانی

درصورتی‌که فرهنگ را سیستمی از استنباط مشترک اعضاء نسبت به یک سازمان بدانیم، یک سیستم از مجموعه‌ای از ویژگیهای اصلی تشکیل شده است که سازمان به آنها ارج می‌نهد یا برای آنها ارزش قائل است.

 10 ویژگی عبارتند از:

1ـ خلاقیت فردی: میزان مسئولیت، آزادی عمل و استقلالی که افراد دارند.

2ـ ریسک‌پذیری: میزانی که افراد تشویق می‌شوند تا ابتکار عمل به خرج دهند، دست به کارهای مخاطره‌آمیز بزنند و بلندپرازی کنند.

3ـ رهبری: میزانی که سازمان هدفها و عملکردهایی را که انتظار می‌رود انجام شود، مشخص می‌نماید.

4ـ یکپارچگی: میزان یا درجه‌ای که واحدهای درون سازمان به روش هماهنگ عمل می‌کنند.

5ـ حمایت مدیریت: میزان یا درجه‌ای که مدیران با زیردستان خود ارتباط را برقرار می‌کنند، آنها را یاری می‌دهند و یا از آنها حمایت می‌کنند.

6ـ کنترل: تعداد قوانین و مقررات و میزان سرپرستی مستقیم که مدیران بر رفتار افرادی اعمال می‌کنند.

7ـ هویت: میزان یا درجه‌ای که افراد، کل سازمان (و نه گروه خاص یا رشته‌ای که فرد در آن تخصص دارد) را معرف خود می‌دانند.

8ـ سیستم پاداش: میزان یا درجه‌ای که شیوۀ تخصیص پاداش (یعنی افزایش حقوق و ارتقای مقام) بر اساس شاخصهای عملکرد کارکنان قرار دارد نه بر اساس سابقه، پارتی‌بازی و از این قبیل شاخصها.

9ـ سازش با پدیدۀ تعارض: میزان یا درجه‌ای که افراد تشویق می‌شوند با تعارض بسازند و پذیرای انتقادهای آشکار باشند.

10ـ الگوی ارتباطی: میزان یا درجه‌ای که ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب احتیاجات رسمی محدود می‌شود.

جیمز پرسی همین ویژگیها را با اندکی تفاوت به شرح زیر بیان می‌کند:

1ـ هویت یا شخصیت افراد

2ـ اهمیت کار گروهی

3ـ نگرش کارکنان

4ـ یکپارچگی

5ـ کنترل و سرپرستی

6ـ ریسک‌پذیری

7ـ میزان پاداش

8ـ میزان تضاد

9ـ میزان حمایت و راهنمایی مدیریت

10ـ نگرش سازمان (در مورد اهداف)

نتایج مطالعاتی که به منظور میزان تعهد کارکنان و تعیین ارزشها عقاید اساسی آنان در برخی از سازمانهای موفق صورت گرفته است، 10 ویژگی فرهنگ سازمانی را با توجه به درجۀ اهمیتشان به شرح ذیل اعلام گردیده است:

1ـ عملکرد

2ـ صداقت

3ـ رقابت

4ـ روحیه کار گروهی

5ـ روحیه سازمانی

6ـ نوآوری

7ـ حمایت مدیریت

8ـ موفقیتهای فردی

9ـ وفاداری

10ـ سابقه تاریخی سازمان

درصورتی‌که فرهنگ سازمانی از زاویه این 10 ویژگی مورد توجه قرار گیرد، تصویر کاملی از آن به دست می‌آید. این تصویر به‌صورت اساسی درمی‌آید که منعکس‌کنندۀ نوع احساسات اعضاء، استنباط مشترک آنان، شیوۀ انجام امور و نوع رفتار آنان است.

عوامل و اجزاء فرهنگ سازمان

فرهنگ سازمان از دو لایه اصلی تشکیل شده است. نخستین لایه،( ارزشها و باورها) لایه‌ای است که نمایشگر نمادهای ملموس مانند طرز پوشش، رفتار، مراسم، تشریفات، اسطوره‌ها و افسانه‌هاست. لایۀ دیگر فرهنگ سازمانی، لایۀ پایه‌ای و یا شالودۀ اساسی فرهنگ سازمان است که به ارزشهای زیربنایی، مفروضات، باورها و فرآیندهای فکری افراد و گروههای سازمانی اشاره دارد. این لایه درواقع فرهنگ راستین سازمان را تشکیل می‌دهد. عوامل تشکیل‌دهندۀ فرهنگ سازمان عبارت اند از : هنجارها ، سنتها و تشریفات ، و مفروضات .

در این قسمت در مورد هریک از عوامل ذکرشده توضیح مختصری داده می‌شود:

ارزشها: ارزشهای فرهنگ سازمان معمولاً بازتابی از ارزشهای جامعه و محیطی است که سازمان در آن قرار دارد. درواقع ایده‌ها و تمایلات و نظراتی هستند که عمدتاً به‌عنوان راه حلهای معتبر برای مشکلات پذیرفته شده‌اند.

باورها: مردم باورها یا اعتقادات گوناگونی دارند مثل اعتقاد به خدا، اعتقاد به کارایی گروههای کاری و یا جمع شدن در کنار آب‌سردکن برای پچ‌پچ کردن و پی بردن به ماجراهای اداری محیط کار. بعضی از باورها مربوط به نکات جزئی زندگی روزمره و بعضی از آنها در حوزۀ مسائلی است که از نظر فرد، سازمان و یا جامعه اهمیت زیادی دارد. به‌طور کلی باورهای شکل‌دهندۀ تصمیمات بلندمدت و کلان سازمان را باورهای راهبردی (استراتژیک) و باورهای مشترک اجراکنندگان تصمیمات را باورهای کاربردی (عملیاتی) می‌نامند. هم‌سو نمودن این دو دسته باور به هم‌افزایی فرهنگی و توفیق سازمان در تحقیق اهداف خود کمک می‌کند. در غیر این‌صورت انرژیها صرف خنثی کردن یکدیگر و باعث اخلال و مانع حرکت سازمان به‌سوی هدفهای خود خواهد شد. باورهای راهنما، جهت حرکت باورهای روزمره را تعیین می‌کنند.

درواقع باورهای راهنما، تعیین‌کننده روشی است که هر کار باید بر اساس آن انجام شود و باورهای روزمره روشی است که کارها عملاً به‌طور روزانه انجام می‌شوند. باورهای راهنما مانند قواین بنیادی به‌ندرت تغییر می‌کنند درحالی‌که باورهای روزمره، به رفتار روزمره مربوط می‌شوند و متناسب با شرایط تغییر می‌کنند.

فرآیند اجتماعی سازمان: عامل دیگری که در ایجاد و تکوین فرهنگ سازمانی مهم است، فرآیند اجتماعی سازمان است از طریق این فرآیند افراد جای خود را در سازمان باز می‌کنند. یاد می‌گیرند که چگونه جذب سازمان شوند، با هنجارها و استانداردهای سازمان آشنا شوند و رفتار مناسب را فرا گیرند. فرآیند اجتماعی در سازمانها به‌صورت آموزشهای توجیهی و قبل از خدمت و آموزشهای حین خدمت می‌باشد و یا گاهی افراد خود به‌تدریج هنجارها و رفتارهای مناسب را تشخیص می‌دهند و به‌تدریج به آنها خو می‌گیرند. که در حالت اول آموزش به شکل رسمی و در حالت دوم به شکل غیر رسمی می‌باشد.

موفقیت فرآیند اجتماعی سازمان ارتباط زیادی به ماهیت فرهنگ سازمان و نوع هنجارهای غالب در سازمان دارد.

سنتها و تشریفات: سنتها الگوهایی هستند که در سازمان شکل گرفته و به‌صورت عادت پایدار شده‌اند. تأکید بر الگوها، رفتارهای ویژه در مراسم عمومی، نوع برخورد با کار، افراد و ارباب رجوع، تشویق به گردهماییها پیروی از شعارها و نمادهای ارتباط (هر شیء، عمل، رویدادی که برای انتقال معنی به کار می‌رود)، همگی بیان‌کنندۀ انتظارهای سازمان از افراد و همین‌طور انتظار متقابل آنها از سازمان است.

اسطوره‌ها: نمونه‌ای از تاریخ گذشته سازمان است که موفقیتها و کارهای برجسته مؤسسات و یا مدیران در گذشته را به‌صورت الگو بازگو می‌کند و هدف آن انگیزش کارکنان و پیروی آنها از آن الگوهاست. به‌طوری‌که در کارکنان دلبستگی ایجاد کند و باعث شود آنان از عضویت در سازمان احساس غرور کنند و به خود ببالند. پژوهشگر دیگری اجزای فرهنگ سازمانی را از لحاظ قابلیت مشاهده و تغییر و تداوم آن به دو سطح تفکیک می‌کند. به‌طوری‌که در سطح عمیق‌تر که کمتر قابل مشاهده است. شامل ارزشهای مشترکی می‌شود که حتی اگر اعضای گروه هم تغییر کنند در سازمان باقی خواهند ماند. که درواقع این ارزشها رفتار گروه را شکل می‌دهند. در این سطح فرهنگ به سختی قابل تغییر است در این تفاوت افراد در سازمانها از لحاظ توجه به مسائل مالی، نوآروی و یا عملکرد مشخص می‌شود. در سطح دیگر که قابل مشاهده است، فرهنگ الگوهای رفتاری را نشان می‌دهد که کارکنان تازه‌وارد به‌طور خودکار از کارکنان قدیمی می‌آموزند. فرهنگ در این سطح قابل تغییر است.

ادگار شاین نیز برای فرهنگ سازمانی سه سطح را عنوان می‌کند:

1ـ مصنوعات و ابداعات: این سطح شامل تمام پدیده‌هایی که یک فرد می‌تواند ببیند، بشنود و احساس کند می‌شود. مانند زبان، تکنولوژی، مراسم، داستانها، جشنها، این سطح قابل مشاهده است.

2ـ ارزشهای حمایتی: شامل ارزشهایی است در مورد اینکه، کارها چگونه باید انجام شوند و یا در یک وضعیت جدید یک فرد چه عکس‌العملی باید از خود نشان دهد و رفتار کند. این سطح کمتر قابل مشاهده است.

3ـ مفروضات اساسی: که شامل عقایدی است در مورد اینکه یک سازمان چگونه باید عمل کند. به‌عنوان مثال تصمیم‌گیری در یک سازمان توسط افرادی که دارای اندیشه عالی هستند صورت بگیرد یا به وسیله افرادی که در رتبۀ بالا قرار دارند. این سطح قابل مشاهده نیست.

چگونگی شکل‌گیری و تداوم فرهنگ سازمانی

معمولاً، هر سازمان ابتدا به‌صورت یک واحد کوچک تأسیس می‌شود. در شروع فعالیت سازمان، فرهنگ در آن با توجه به عوامل مختلفی به‌سرعت شکل می‌گیرد. شکل‌گیری فرهنگ بستگی دارد به دلایل به وجود آمدن سازمان و جایگاه آن در جامعه و عوامل موفقیت آن از قبیل کارایی، مرغوبیت کالا، کیفیت ارائه خدمات به ارباب رجوع یا مشتریان، ابداع و نوآوری، تلاش زیاد و وفاداری نسبت به سازمان. وقتی سازمان متولد می‌شود تلاش زیادی از طرف کارکنان برای موفقیت سازمان صورت می‌گیرد. درحقیقت فرهنگ نشانگر درجۀ تلاش و تصویر کارکنان از کار خود و آینده سازمان است. به‌تدریج که سیستمهای پاداش سیاستها، خط مشیها و قوانین حاکم بر کار تدوین می‌یابند، مجموعه این عوامل بر شکل‌گیری فرهنگ اولیه سازمان تأثیرات عمیق می‌گذارد. این عوامل از طرف سازمان رسمی مشخص‌کنندۀ نوع رفتار و طرز برخوردهایی هستند که برای موفقیت سازمان مهم خواهند بود.

بنیانگذاران و مدیران ارشد، نقش اساسی در این شکل‌گیری ایفا می‌کنند. اصول اعتقادی، ارزشها، اهداف و رفتار بنیانگذار سازمان مشخص‌کنندۀ نوع انتظارات حال و آیندۀ سازمان بوده، این اعتقادات و رفتارها توسط دیگر مدیران سازمان به زیرمجموعه منتقل می‌شود.

کارمندان رفتار مدیران را پیوسته زیر نظر دارند و هر واقعۀ مهمی که نتیجۀ عمل مدیریت است را به خاطر می‌سپارند. عدالت، عجله، تکبر، محبت و دیگر خصایص مدیران در شکل‌گیری فرهنگ سازمان تأثیر دارد. افراد آنها را به خاطر می‌سپارند. این رفتار نشانگر این است که سازمان واقعاً از آنها چه می‌خواهد. چه چیزهایی در ارتقای کارکنان مهم است، چگونه باید مسائل را حل کرد. همۀ اینها مجموعه قوانین ننوشته رفتاری در کار را تشکیل می‌دهند. گروههای کار این قوانین را به‌عنوان هنجارهای کار پذیرفته و آنها را یاد می‌گیرند و به افراد تازه‌وارد می‌آموزند و به این ترتیب یک فرهنگ تداوم می‌یابد.

استیفن رابینز نقش سه عامل را در حفظ و نگهداری یک فرهنگ در سازمان مؤثر می‌داند. این سه عامل عبارتند از:

1ـ گزینش: هدف گزینش این است که افرادی شناسایی و استخدام شوند که برای انجام موفقیت‌آمیز کار مورد نظر دانش، اطلاعات، مهارت و تواناییهای لازم را داشته باشند. در این مرحله سعی می‌شود تا کسانی به استخدام سازمان درآیند که متناسب با سازمان باشند. درنتیجه کسانی در سازمان پذیرفته می‌شوند که دارای ارزشهایی باشند که سازمان برای آنها اهمیت قائل است.

2ـ مدیریت عالی سازمان: مدیران ارشد از طریق گفتار و کردار، هنجارها و معیارهایی را ارائه می‌کنند که دست به دست می‌شود و پس از طی سلسله مراتب به همه جای سازمان می‌رسد.

3ـ جامعه‌پذیری: مسئله مهم این است که افراد با فرهنگ سازمان خو بگیرند و آن را رعایت نمایند. اگر افراد با فرهنگ سازمان آشنا نباشند پس از استخدام موجب مخدوش شدن باورها و عاداتی می‌شود که در سازمان رایج است. پذیرش و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه‌پذیری کارکنان می‌نامند.

جامعه‌پذیری کارکنان شامل سه مرحله می‌شود:

ـ مرحله پیش از ورود: این مرحله مربوط به آموزشها و یادگیریهایی است که پیش از پیوستن فرد به سازمان صورت می‌گیرد.

ـ مرحلۀ رویارویی: در این مرحله فرد تازه استخدام شده متوجه واقعیت سازمان می‌شود و احتمالاً درمی‌یابد که در انتظارات و آنچه به نظر وی واقعیت بوده است، تجدید نظر کند.

ـ مرحله دگردیسی یا تحول جامع: در این مرحله فرد استخدام‌شده، مهارتهای لازم را برای انجام کارها می‌آموزد در آنها تبحر پیدا می‌کند و به ارزشها و هنجارهای گروهی احترام می‌گذارد و با آنان همسان می‌گردد.

درصورتی‌که مرحلۀ تحول جامع یا دگردیسی به‌طور موفقیت‌آمیز انجام شود، بر میزان تعهد فرد به سازمان و بازدهی وی اثر مثبت خواهد گذاشت و میل او به رفتن از سازمان را کاهش می‌دهد.

فرهنگ سازمانی _ بخش دوّم

به قلم حسن بنیانیان

نقش فرهنگ

در یک سازمان فرهنگ نقشهای متفاوتی ایفا می‌کند. و وظایف گوناگونی دارد. این وظایف عبارتند از:

1ـ فرهنگ سازمانی به کارکنان سازمانی هویتی سازمانی می‌بخشد: آنچه که سازمانهای موفق را برجسته می‌سازد و آنها را از دیگران متمایز می‌کند. توانایی آنها در جذب، پرورش و نگهداری کارکنان بااستعداد و خلاق است و کارکنان نیز به نوبۀ خود وابستگی عمیقی نسبت به سازمان پیدا خواهند کرد.

2ـ فرهنگ سازمانی تعهد گروهی را آسان می‌سازد: سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی و توانمند هستند، کارکنان نسبت به ارزشها و اهداف سازمانی احساس تعهد و مسئولیت می‌کنند. منظور از تعهد سازمانی، پیوند و وابستگی روانی به سازمان است. که در آن احساس درگیر بودن شغلی، وفاداری و باور به ارزشهای سازمانی جای دارد.

تعهد سازمانی در سه مرحله دیده می‌شود:

اول ـ مرحله پذیرش، در این مرحله فرد در سازمان نفوذ دیگران را بر خود می‌پذیرد.

دوم ـ مرحلۀ همانند شدن، در این مرحله فرد با پذیرش نفوذ دیگران بر خود به یک رابطۀ خشنودی‌بخش دست می‌یابد.

سوم ـ مرحلۀ درونی کردن، فرد از تعلق به یک سازمان احساس سربلندی می‌کند و درمی‌یابد ارزشهای سازمان به گونه‌ای درونی او را خشنود و راضی می‌سازد و با ارزشهای وی سازگار است. هنگامی‌که تعهد سازمانی به مرحلۀ نهایی خود برسد، سپس عضو سازمانی متعهد در شمار افرادی درمی‌آید که به آن اعتماد فراوان می‌شود و وی در راه محافظت و نگهداری سازمان تعلل نخواهد کرد.

3ـ فرهنگ سازمانی ثبات نظام اجتماعی را ترغیب می‌کند: سازمانهای توانمند، معروف به داشتن معیارهای سخت‌کاری و کنترلهای دقیق می‌باشند. برای نمونه کارکنان باید معیارهای نظافت و آراستگی را رعایت کنند و ضوابط انجام دادن وظیفه به‌طور مشخص تعیین شده است. بدین ترتیب فضای آکنده از تعهد و هیجان و سخت‌کوشی در سازمان به وجود می‌آید.

4ـ فرهنگ سازمانی به شکل دادن رفتار کارکنان کمک می‌کند: سازمان یا فرهنگ قوی با کمک نمودن به اعضای خود برای پی بردن به محیط کار خود رفتار آنان را شکل می‌دهد. لذا سازمانهای موفق زمینه‌ای را فراهم می‌آورند تا کارکنان برای آشنایی به تمام ابعاد سازمانی و مشکلات آن، شغل خود را از پایین‌ترین مرتبه آغاز کنند تا با اصول بنیادی کار آشنا شوند.

5ـ فرهنگ سازمانی بر وظایف و نحوۀ عملکرد مدیریت تأثیر می‌گذارد: فرهنگ سازمانی با ایجاد محدودیتهایی برای مدیریت بیان می‌کند که مدیر چه کاری می‌تواند انجام دهد و چه کاری را نمی‌تواند هر عمل مدیر باید مورد تأیید فرهنگ سازمان قرار گیرد. در غیر این‌صورت مطابق با ارزشها نخواهد بود و از سوی اکثریت اعضای سازمان مورد تأیید قرار نخواهد گرفت. از آنجایی که وظیفۀ تصمیم‌گیری در تمام وظایف مدیریت ازجمله برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و هدایت و کنترل جاری است، عامل فرهنگ سازمانی نقش عمده‌ای را در نحوۀ عملکرد مدیریت و نوع انجام دادن وظایف آن ایفا می‌کند. بنابراین فرهنگ قوی و مقتدر، تأثیر به‌سزایی در عمل تصمیم‌گیری مدیریت در تمام زمینه‌ها دارد.

قدرت فرهنگ

قدرت فرهنگ با میزان تأثیر و نفوذ آن بر رفتار سازمانی تعیین می‌گردد. میزان قدرت و اقتدار فرهنگهای سازمانی را می‌توان بر حسب دو معیار بسیار مهم الف) تعداد اعضای متعهد به ارزشهای غالب و ب) میزان تعهد اعضاء به ارزشهای غالب سازمانی تعیین کرد. عوامل متعددی در درون سازمان و بیرون سازمان وجود دارد که بر قدرت سازمان تأثیر می‌گذارد و میزان قدرت و ضعف آن را تعیین می‌کند. برخی از این عوامل عبارتند از: اندازه و گستردگی سازمان، تعداد ترکیب نیروی انسانی، رشد و پویایی سازمان در طول زمان، میزان جابه‌جایی پرسنل و تغییر مدیریت سازمان. هنگامی‌که ارزشها، باورها و هنجارهای یک سازمان به‌طور روشن و واضح بیان شوند و حفاظت و نگهداری شوند و از سوی تعداد زیادی از افراد حمایت شوند به‌سرعت گسترش پیدا می‌کند، چنین فرهنگی، یک فرهنگ قوی است.

فرهنگ قوی مشخص‌کنندۀ توافق در میان اعضای یک سازمان در اهمیت به باورها و ارزشهای فرهنگ است. اگر رضایت و توافق در مورد اهمیت ارزشها و باورها وجود داشته باشد، آن فرهنگ یک فرهنگ قوی و اگر توافق اندک باشد، فرهنگ ضعیف است. بنابراین سازمانهایی که در آنها ارزشهای کلیدی سازمان بیشتر مورد قبول واقع گردد و باعث شود کارکنان تعهدشان به آن ارزشها بیشتر شود آن فرهنگ قوی‌تر است.

استیفن رابینز در مورد تأثر فرهنگ قوی می‌نویسد از نتایج عمده وجود فرهنگ قوی این است که جابه‌جایی کارکنان را کاهش می‌دهد و موجب می‌شود که اعضای سازمان دربارۀ جایگاه و محل آن اتفاق نظر کامل داشته باشند، این اتفاق نظر باعث انسجام، وفاداری و ایجاد تعهد زیاد نسبت به سازمان می‌شود. یک فرهنگ قوی سازمانی موجب می‌گردد تا تداوم رویه در رفتار تشدید شود و جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان گردد. قوانین و مقررات موجب خواهند شد که سازمان نتواند نظر برقرار کند و به رفتارهای ما تداوم رویه بدهد و امور را پیش‌بینی نماید.

صاحب‌نظران سازمانها را از لحاظ قدرت فرهنگی از یکدیگر متمایز می‌کنند. سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی هستند، اعضای سازمانها به ارزشها و مفروضات بنیادی سازمان وفادارند. درحالی‌که سازمانهایی که دارای فرهنگ ضعیف هستند، توافق کلی و احساس تعهد نسبت به سازمان در بین اعضاء کاهش می‌یابد. در سازمانهایی با فرهنگ قوی، وفاداری و وظیفه‌شناسی تقویت یافته و جابه‌جایی کارکنان کاهش می‌یابد. باید توجه داشت درصورتی‌که ارزشها و مفروضات منفی پاداش داده شود منجر به ترویج آن ارزشها شده و برای سازمان مضر بوده و تغییر آن به‌سختی صورت می‌گیرد. مطالعات کارشناسان و متخصصین نشان داده است، وجود فرهنگهای قوی و مثبت در سازمانها برای دستیابی به تعالی و نوآوری یک ضرورت است.

با توجه به نظرات متخصصین به این نتیجه می‌رسیم که، اگرچه سازمانها همگی دارای فرهنگ هستند ولی همۀ آنها بر کارکنان تأثیر برابر ندارند. وجود فرهنگ قوی و مثبت است که منجر به افزایش رضایت شغلی کارکنان شده و احتمال اینکه آنها کارشان را ترک کنند، کاهش می‌یابد. این نوع فرهنگ ثبات رفتاری را افزایش می‌دهد و راهنمایی می‌شود برای نوع رفتار در سازمان و ابزاری قدرتمند است برای رسمی‌سازی سازمان و جانشینی است برای قوانین و مقررات به‌طوری‌که حتی می‌تواند نافذتر از کنترل رسمی سازمان عمل کند. زیرا فرهنگ ذهن و روح را مانند بدن کنترل می‌کند و باعث می‌شود که افراد در سازمان احساس بهتری نسبت به کاری که انجام می‌دهند پیدا کنند، به گونه‌ای که منجر به کار بهتر و عملکرد بیشتر می‌شود. درصورتی‌که فرهنگ منجر به عملکرد بهتر و بهره‌وری بالاتر می‌شود آن فرهنگ قوی و مثبت است. درحالی‌که اگر فرهنگ سازمانی پراکنده و متفرق شده پیوستگی نداشته باشد این فرهنگ، یک فرهنگ ضعیف قلمداد می‌شود و منجر به هرج و مرج در سازمان شده و عملکرد و بهره‌وری سازمان دچار آسیب خواهد شد.

فرهنگ مشترک (غالب) و پاره‌فرهنگها

وقتی دربارۀ فرهنگ سخن گفته می‌شود، منظور فرهنگ مسلط و غالب آن سازمان است. که نشان‌دهندۀ شخصیت متمایز سازمان می‌باشد. بسیاری از سازمانها دارای یک فرهنگ غالب و یک‌سری پاره فرهنگ هستند. فرهنگ مشترک سازمان یا فرهنگ غالب بیانگر ارزشهای اصلی است که توسط بیشتر اعضای سازمان حفظ می‌شود و چون افراد، گروهها و واحدهای مختلفی در سازمان وجود دارد، هرکدام دارای پاره‌فرهنگ در داخل فرهنگ کلی و غالب سازمان هستند.

سازمانها ممکن است خود را مانند گروهی کاملاً منسجم یا خانواده‌ای ببینند که باورهای مشترک کاری دارند. در عین حال سازمانهای دیگری نیز وجود دارند که از گروههای فکری مختلف تشکیل شده‌اند و هریک نگرش خاص به موضوعات مختلف دارند. این نگرشها و تصورات گوناگون نسبت به مسائل سازمان موجب پدید آمدن پاره‌فرهنگهایی در سازمان می‌گردند.

فرهنگ سالم و فرهنگ بیمار

همان‌طور که قبلاً اشاره شد، در هر سازمان باورهای افراد دو گونه‌اند، باورهای راهنما و باورهای روزمره. به‌طوری‌که باورهای راهنما نسبت حرکت باورهای روزمره را تعیین می‌کنند. باورهای راهنما خود به دو دسته تقسیم می‌شوند. باورهایی که مربوط می‌شوند به نحوۀ هدایت کردن کار (باورهای برونی) و باورهایی که در خصوص نحوۀ مدیریت و هدایت سازمان هستند (باورهای درونی) که ترکیب این دو باور زیربنای فلسفی سازمان را تشکیل می‌دهند.

هم‌سو نمودن این دو دسته باور به هم‌افزایی فرهنگی و توفیق سازمان در تحقق اهداف خود کمک می‌کند در این حالت درواقع باورهای روزمره از باورهای راهنما سرچشمه گرفته‌اند و فرهنگ سازمانی سالمی را به وجود آورده‌اند. ولی در غیر این‌صورت انرژیها صرف خنثی کردن یکدیگر و باعث اخلال و مانع حرکت سازمان به‌سوی هدفهای خود خواهد شد و فرهنگ سازمانی ناسالم به وجود می‌آید.

استانلی دیویس معتقد است که استراتژی سازمان می‌بایست همیشه توسط باورهای راهنما تعیین و به پیش روند و باورهای روزمره هرگز نباید چنین وظیفه‌ای را به عهده گیرند. اگر باورهای راهنما استراتژی سازمان را به حرکت درنیاورند باورهای روزمره این کار را خواهند کرد و باعث می‌شوند که در آینده مشکلات زیادی برای سازمان به وجود آید.

نکتۀ قابل توجه این است که هنگامی‌که، فرهنگ بر اساس احتیاجها و نیازهای شخص و وظایف سازمان شکل گرفت، ممکن است در ابتدا در خدمت فعالیت سازمان و مدیریت باشد. ولی پس از مدتی بنا به دلایلی از فلسفۀ وجودی فرهنگ سازمان فاصله بگیرد و به‌صورت یک پدیده مستقل شروع به فعالیت کند. در این زمان به علت عدم توجه مدیریت به قدرت عمل این دست پنهان، فرهنگی که در ابتدا به‌صورت پویا، مثبت و سالم عمل می‌کرد تبدیل به یک فرهنگ ایستا، منفی و غالب شود.

آنچه مسلم است هیچ‌کس در ابتدای ورود به سازمان آموزش ندیده است که چگونه عمل کند. بلکه هر فردی که به سازمان وارد می‌شود رفتار مورد انتظار به‌صورت آرام به او تعلیم داده می‌شود. هرچه گروه با هم متحدتر باشند آموزش سریع‌تر انجام می‌شود. در حالت افراطی گروهی از کارکنان که برای مدت طولانی با یکدیگر بوده‌اند، از نظر ظاهر، اجرای وظایف، فکر و صحبت کردن عیناً همانند یکدیگر عمل می‌کنند. حال اگر این توافق و هم‌فکری در جهت مثبت باشد توفیق سازمان حاصل شده در غیر این‌صورت فرهنگ به وجود آمده مانع حرکت سازمان به‌سوی هدفهای خود خواهد شد.

نتایج تحقیقاتی که توسط پیترز و واترمن در مورد سازمانها مترقی صورت گرفته نشان داده است که وجود ارزشها و باورهای اساسی در این سازمانها موجبات ترقی و پیشرفت آنها را فراهم نموده باورهای اساسی کارکنان سازمانهای مترقی را می‌توان به‌صورت زیر خلاصه نمود:

1ـ اعتقاد به بهترین بودن

2ـ اعتقاد به مهم دانستن جزئیات کار و خوب انجام دادن آن

3ـ اعتقاد به اهمیت یکایک افراد

4ـ اعتقاد به کیفیت عالی فرآورده و خدماتی که همراه آن است

5ـ اعتقاد به آنکه بیشتر اعضای سازمان باید نوآور باشند و درنتیجه آماده باشند که از ناکامی پشتیبانی کنند

6ـ اعتقاد به اهمیت حالت غیر رسمی به‌منظور بالا بردن میزان تماس و ارتباط میان افراد سازمان

7ـ اعتقاد به پذیرفتن اهمیت رشد و منافع اقتصادی

فضا (جو) سازمانی

یکی دیگر از مفاهیم مرتبط با فرهنگ سازمان جو سازمان است. فضا یک ابزار ذهنی برای پی بردن به پویاییهای یک سازمان است.

جو یا فضای سازمانی میزان برآورده شدن خواسته‌های افراد را در سازمان می‌سنجد.

کیت دیویس نیز فضای سازمانی را چنین تعریف می‌کند: فضا یا جو سازمانی، پیرامون انسانی است که در آن کارکنان یک سازمان به کار خود می‌پردازند. به‌طوری‌که فضای سازمانی می‌تواند بر انگیزش، کارکرد، خشنودی شغل اثر بگذارد. فضای سازمانی از راه پدید آوردن انتظاراتی که کارکنان برای رفتارهای مختلف نیاز دارند به این مقصد دست می‌یابد. کارکنان سازمان بر پایه ادراکی که از فضای سازمان دارند متوقع خواهند بود از نوعی پاداشها، خشنودیها و ناکامیها بهره‌مند شوند.

در توصیف جو سازمانی فیدلر و شمرز تأکیدشان بیشتر بر جنبه‌های فردی بوده است و جزئیات آن را چنین شرح داده‌اند: درجۀ حمایت مدیریت، توجه به کارکنان جدید و تعارض بین بخشهای سازمان و دیگران جو سازمان را به شکلی تعریف کرده‌اند که محدودیتهای سازمانی، کاغذبازی اداری، درجۀ آزادی کارکنان در تصمیم‌گیری، نوع پاداش، ریسک‌پذیری و حمایت را در بر می‌گیرد.

در مطالعۀ فضا (جو) سازمانی احساسات و ادراکات کارکنان در موارد زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:

1ـ ساختار: احساسی که کارکنان در مورد قید و بندهای گروه، میزان مقررات، قانونمندی و رویه‌های موجود در سازمان دارند.

2ـ پاسخگویی: احساسی در مورد خودکنترلی و نداشتن کنترل مجدد در مورد همۀ وظایف محوله به افراد.

3ـ پاداش: احساس ناشی از دریافت پاداش برای انجام کار خوب با تأکید بر پاداشهای مثبت به جای تنبیهات رایج در سازمان.

4ـ خطرپذیری: میزان خطرپذیری و تهور در شغل و تأکید بر ریسکهای محاسبه‌شده.

5ـ صمیمیت: احساس خوبی که بین اعضای سازمان رایج است.

6ـ حمایت: تأکید و پشتیبانی دوجانبه از بالا به پایین و از پایین به بالا.

7ـ استانداردها: درک اهمیت صریح بودن اهداف و تأکید بر انجام کار خوب.

8ـ تضاد: احساس میزان پذیرش عقاید مختلف توسط کارکنان و مدیران و میزان تأکید موجود بر غیر قابل حل دانستن مشکلات به جای رفع آنها.

9ـ هویت: احساس تعلق به سازمان و اینکه عضو باارزش به حساب آوردن در انجام کار تیمی.

پژوهشگر دیگری شش بعد سازمانی را برای مطالعه فضای سازمانی عنوان می‌کند:

1ـ روشنی در کار

2ـ تعهد و دلبستگی

3ـ معیارهای کار

4ـ احساس مسئولیت

5ـ قدرشناسی

6ـ کار در گروه

همان‌طوری که قبلاً اشاره شد فرهنگ سازمان و جو سازمانی از مفاهیم مرتبط با یکدیگر هستند. این دو مفهوم در نظریه‌های X و y که توسط داگلاس، مک گری‌گور بیان شده به‌خوبی قابل تفکیک هستند. در نظریه X کارکنان به‌عنوان افرادی تنبل که نیاز به کنترل شدید هستند مطرح می‌شوند. درحالی‌که در نظریۀ Y افراد سخت‌کوش و به کارشان علاقمند هستند به رشد آنان توجه می‌شود که همین امر منجر به افزایش انگیزش، استقلال و خودهدایتی می‌شود. حال اگر تعداد زیادی از افراد با ارزشهای نظریۀ Y به سازمانی وارد شوند که ارزشهای نظریه X در آن حاکم است مشکل جوی در سازمان به وجود می‌آید. این مشکل ناشی از این است که کارکنان در ارزش فرهنگی مسلط بر سازمان با هم شریک نیستند. بنابراین جو سازمانی از طریق مواجه فرد با فرهنگ موجود در سازمان به این پدیده مرتبط می‌شود.

بر پایۀ مطالعات صورت گرفته، عوامل تعیین‌کنندۀ فضای فرهنگ سازمانی عبارتند از:

نظامهای مدیریت، رفتار فردی و ارزشها و هنجارهای گروه کار و پیامدهای آن برانگیختن و انگیزش، تندرستی کارکنان و نگهداری آنان در سازمان و بالاخره عملکرد سازمانی است.

عوامل مؤثر بر فرهنگ سازمان

با توجه به وسعت موضوعات مرتبط با فرهنگ عوامل بی‌شماری را می‌توان معرفی کرد که هریک به نحوی بر فرهنگ یک جامعه در نتیجه یک سازمان تأثیر می‌گذارد. این عوامل اصلی و عمده عبارتند از: اوضاع اقلیمی، موقعیت جغرافیایی، مذهب، نظام حاکم بر جامعه (در سطح خرد و کلان) هریک از عوامل فوق در ایجاد و تقویت یا توسعه فرهنگی مؤثر می‌باشند و عامل تاریخی نیز در هریک از عوامل فوق در ایجاد و تقویت یا توسعه فرهنگی مؤثر می‌باشند و عامل تاریخی نیز در هریک از عوامل فوق جریان دارد. اما آنچه که سازمانهای عمومی را از دیگر سازمانها متمایز می‌سازد این است که رهبران این سازمانها با فشارهایی از قبیل: قوانین پیچیده اداری مداخلات سیاسی، تغییراتی که درنتیجه انتخابات دوره‌ای در ادارات به وجود می‌آید، تصدی نسبتاً کوتاه در موقعیتهای شغلی و اهداف ناسازگار مواجه هستند. در چنین حالاتی رهبران سازمانها صلاحیت کمی در نفوذ بر فرهنگ سازمانی دارند. زیرا که عوامل فوق خود به خود فرهنگ سازمان را متأثر می‌سازند.

عامل دیگری که بر فرهنگ سازمان تأثیر دارد، فرهنگ جامعه است. باید توجه داشت که فرهنگ سازمانی با فرهنگ جامعه رابطه دوطرفه ظریفی دارد. هر سازمانی فرهنگ ویژه و خاص خود را به وجود می‌آورد که با فرهنگ دیگر سازمانها تفاوتهایی دارد. فرهنگ سازمان مجموعه معانی و معارفی است که در داخل سازمان ساخته و پرداخته می‌شود. اما همیشه از طرف فرهنگ وسیع جامعه فرآیندهای اجتماعی و تاریخی مورد تأثیر و تأثر قرار می‌گیرد. فرهنگ جامعه بر فرهنگ سازمانها تأثیر می‌گذارد و فرهنگهای سازمانی نیز بر روند حرکت فرهنگی جامعه تأثیر خود را دارند.

انواع فرهنگ سازمان

برای شناسایی فرهنگ یک سازمان، مطالعه در زمینۀ فرهنگهای مختلف ضروری است. از این‌رو صاحب‌نظران برای تشخیص نوع فرهنگ شاخصهایی را ارائه نموده‌اند.

انواع فرهنگ سازمانی را به شرح زیر می‌توان طبقه‌بندی نمود:

الگوی اقتضایی

بر اساس الگوی اقتضایی دو نوع فرهنگ مکانیکی و ارگانیکی با ویژگیهای زیر متصور است. فرهنگ مکانیکی در سازمانهایی با فرهنگ مکانیکی، باورهای مشترک بیشتر متوجه ساختار رسمی، قوانین و مقررات، روشها و رویه‌های استاندارد است.

فرهنگ ارگانیکی در سازمانهایی با فرهنگ ارگانیک، باورهای مشترک عموماً بر ساختار غیر رسمی و بیشتر تأکیدها بر نتیجه و عملکرد است نه وسیله و ابزار کار.

الگوی ارتباط فرهنگ با محیط و استراتژی سازمان

دانیل دنیسون الگویی را ارائه کرده که از یک‌سو ارتباط میان نیازهای محیطی و تأکید استراتژیک سازمان و از سوی دیگر نوع فرهنگ سازمانی سازگار با آنها را نشان می‌دهد . الگوی دنیس از یک ماتریس دوبعدی تشکیل شده که یک بعد آن درجه تغییر و یا ثبات محیط و بعد دیگر نوع تأکید استراتژیک (درونی یا بیرونی) را نشان می‌دهد. از برخورد نیازهای محیطی و تأکید استراتژیک سازمان چهار نوع فرهنگ سازمان شکل می‌گیرد که هریک با نوع تأکید استراتژیک و درجه ثبات محیطی مرتبط با آن سازگاری دارد.

الف) فرهنگ سازگاری: این نوع فرهنگ که از انعطاف‌پذیری زیادی برخوردار است در حالی شکل می‌گیرد که تأکید استراتژیک سازمان بر محیط برونی است. سازمان نیاز زیادی دارد که با بهره‌گیری از انعطاف‌پذیری و تغییر در سمت نیازهای مشتری و یا ارباب رجوع حرکت کند. در فرهنگ سازگاری نوعی از باورها و هنجارهای رفتاری است که می‌تواند سازمان را در کشف، تفسیر و ترجمه نمادهای محیطی در قالب رفتارهای نوین پشتیبانی کند این نوع سازمان باید به نیازهای محیطی پاسخ شتابنده بدهد، ساختار خود را تندگونه تعدیل کند و الزامهای نوین را به آسانی به کار گیرد.

ب) فرهنگی رسالتی: در این نوع سازمانها به محیط برونی توجه می‌شود. اما به تغییرهای شتابنده رودررو نیست. فرهنگ رسالتی تأکید اساسی خود را بر یک دید مشترک نسبت به هدفهای سازمان استوار می‌سازد. انتظار این فرهنگ از انسانهای سازمانی، شناخت ژرفی از رسالت و مأموریت سازمان است که گامی فراتر از تبیین نقشهای شغلی وظایف جاری برمی‌دارد. تکیه اصلی بر سمت‌گیری استراتژیک سازمان آینده‌نگری و دستیابی به هدفهای آرمانی دوردست است.

ج) فرهنگ مشارکتی: تأکید نخستین این فرهنگ دخالت دادن و مشارکت کارکنان در کارها با توجه به انتظارهای در حال تغییر و شتابنده محیط برون سازمانی است هدف سازمان در این حالت پاسخگویی تند به محیط و افزایش بازدهی است. از دیدگاه فرهنگ مشارکتی دخالت و شرکت کارکنان در کارهای سازمان آفریننده حس مسئولیت و تعلق در افراد سازمانی است که در راستای آن میزان تعهد افراد نسبت به هدفها و فعالیتهای سازمان به نحوۀ فزاینده‌ای بیشتر می‌شود.

د) فرهنگ تداوم: تأکید این فرهنگ بر محیط درون‌سازمانی در رابطه با ثبات نسبی محیط است. فرهنگ تداوم از روندهای منظم و پیش‌بینی شده در ادارۀ کسب و کار پشتیبانی می‌کند. نمادها، تشریفات، اسطوره‌ها و دیگر عناصر فرهنگی تماماً در سمت تثبیت وضع، ایجاد و همکاری، حفظ سنت و پیروی از خط‌مشیها و رویه‌های برپا شده عمل می‌کنند. این فرهنگ، دخالت و مشارکت انسانهای سازمانی در کارها را در رتبۀ پایین‌تر قرار می‌دهد و تلاش اصل سازمان را متوجه افزایش همکاری میان کارکنان در چارچوبهای مشخص و دستیابی به کارایی و یکپارچگی سیستم می‌داند.

الگوی نوع شخصیت مدیریت

میلر پنج نوع شخصیت روان‌نژند را به فرهنگ سازمان ربط داده است.

1ـ فرهنگ فرهمند در برابر فرهنگ خودکفا: فرهنگ سازمانی فرهمند با شخصیت مدیری پرهیجان و بلندپرواز همراه است و تأکید مبالغه‌آمیزی بر فردسالاری به‌ویژه افراد رده بالا دارد. در مقابل سازمانهایی با فرهنگ خودکفا بر استقلال، ابتکار فردی، کامیابی و پیشرفت شغلی و سازمان تأکید دارند.

سازمانهایی با فرهنگ خودکفا بر استقلال، ابتکار فردی، کامیابی و پیشرفت شغلی و سازمان تأکید دارند.

 2ـ فرهنگ وسواسی در برابر فرهنگ پراعتماد: فرهنگ وسواسی یا بی‌اعتماد، از سبک شخصیت بدگمان پدید می‌آید. در این نوع فرهنگها، مدیر به پنهان‌کاری پرداخته و اعتقاد به آن دارد که زیردستان افرادی تنبل، ناتوان و نامطمئن هستند که در صددند تا او را از میان بردارند. در مقابل سازمانهایی با فرهنگ پراعتماد، اعضای مدیریت به آسانی اطلاعات مهم را در اختیار دیگران گذارده و نسبت به یکدیگر احساس اعتماد، انصاف و گشودگی دارند.

3ـ فرهنگ پرهیزکننده در برابر فرهنگ تعالی‌خواه و کامیابی‌جو: تبیین شخصیت افسرده به‌سوی فرهنگ

خلاصه

«فرهنگ سازمانی» یکی از جدیدترین واژه‌های ادبیات مدیریت است که در سالهای اخیر بسیار مورد توجه اندیشمندان و صاحب‌نظران مدیریت قرار گرفته است. اوچی (Ouchi)، پیترز و واترمن (Peters and Waterman) در پرفروش‌ترین کتابهایشان بر اهمیت فرهنگ سازمان به‌عنوان شرط موفقیت سازمانها تأکید کرده‌اند.

پژوهشگران در زمینۀ فرهنگ سازمانی معتقد هستند که نسبت فرهنگ به سازمان مانند نسبت شخصیت است به فرد. و اعتقاد دارند که برای ایجاد بالندگی در افراد جامعه باید در زمینۀ شخصیتی آنها کاوش صورت گیرد. بر این اساس برای ایجاد بالندگی سازمانی که منجر به بالندگی جامعه می‌گردد باید در فرهنگ سازمان تحقیق شود.

اصولاً، فرهنگ به روش درک انسان از محیطی که در آن زندگی می‌کند اشاره دارد و معرف دیدگاهها و رفتار است. فرهنگ در بر گیرندۀ مفهومی اخلاقی است که برای هر گروه مرز بین درست و غلط و یا خوب و بد را تعیین می‌کند، و به‌طور کلی فرهنگ بر نحوۀ تفکر و رفتار مدیریت و کارکنان اثر می‌گذارد. اگر بپذیریم که انسان امروزی نمی‌تواند جدا از نهادها و سازمانها متشکل از هم‌نوعان خود زندگی نماید، پس باید قبول کرد که بخش زیادی از رفتارهای وی از این سازمانها سرچشمه گرفته است. اگر قوانین و مقررات موجود در سازمانها به رفتار رسمی کارکنان شکل بدهد، فرهنگ سازمانی رفتار غیر رسمی کارکنان را دیکته می‌کند.

با توجه به تعاریف متعددی که در مورد فرهنگ سازمانی صورت گرفته است، می‌توان گفت؛ فرهنگ سازمانی به مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، اعتقادات، فرضیات و هنجارهای مشترک حاکم بر سازمان اشاره می‌کند.

به عقیده شاین (Schein)، فرهنگ استحکام سیستم اجتماعی را بیشتر می‌کند و باعث بهبود شناخت افراد شده و رفتار آنها را شکل دهد. این گفته بیان‌کنندۀ این موضوع است که پذیرش فرهنگ و رعایت اصول و موازین زیربنایی آن توسط سازمان نه‌تنها جزء وظایف، بلکه ضامن بقا و پویایی سازمان است. به عقیدۀ همین پژوهشگر فرهنگ در سه لایه مصنوعات و ابداعات، ارزشهای حمایتی و مفروضات اساسی شکل می‌گیرد. سازمانها هریک دارای یک فرهنگ سازمانی غالب و چندین پاره‌فرهنگ هستند. فرهنگ غالب، فرهنگی است که توسط اکثریت افراد سازمان پذیرفته شده است. میزان قدرت فرهنگ سازمانی را می‌توان بر حسب تعداد اعضای متعهد به ارزشهای غالب و میزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارهای غالب سازمان تعیین کرد.

به عقیدۀ رابینز (Robins)، چنانچه فرهنگ سازمانی از زاویۀ 10 ویژگی مورد توجه قرار گیرد، تصویر کاملی از آن به دست می‌آید. این ویژگیها عبارت اند از:

1ـ خلاقیت فردی

2ـ ریسک‌پذیری

3ـ رهبری

4ـ یکپارچگی

5ـ حمایت مدیریت

6ـ کنترل

7ـ هویت

8ـ سیستم پاداش

9ـ تحمیل تعارض

10ـ الگوهای ارتباطی

از سوی دیگر «بهره‌وری» صرف نظر از تعریف فنی آنکه نسبت ستاده بر داده است، به‌عنوان یک نگرش، فرهنگ و یک برداشت ذهنی از کار و زندگی به شمار می‌آید که هدف آن هوشمندانه کردن فعالیتها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی است.

در بهره‌وری استفاده مؤثر از امکانات و بهبود عملکرد از دیدگاه کارایی و رسیدن به اهداف سازمانی از دیدگاه اثربخشی مد نظر است و کل این رویداد به سطح مطلوب بهره‌وری منجر می‌گردد.

هرسی و بلانچارد (Hersy and Blanchard)، عواملی را که در بهره‌وری نیروی کار تأثیرگذار هستند به شرح زیر بیان کرده‌اند:

1ـ توانایی

2ـ شناخت

3ـ کمک

4ـ تمایل

5ـ ارزیابی

6ـ اعتبار

7ـ محیط

به‌طوری‌که بهبود عملکرد و بهره‌وری با توجه به عوامل فوق صورت می‌گیرد.

مفهوم فرهنگ سازمانی به‌عنوان عامل مؤثر در بهره‌وری و عملکرد سازمان در نظر گرفته شده است و چنانچه فرهنگ مناسب کاری که به‌خوبی بین مدیریت و کارکنان گسترش یافته باشد به تحکیم تعهد سازمانی، ارتقاء اخلاقیات، عملکرد و بهره‌وری بالاتر منجر می‌گردد.

نتیجه‌گیری

در قسمت بررسی نظرات و نوشته‌های صاحب‌نظران به این نتیجه می‌رسیم که پژوهشگرانی که کوشیده‌اند ویژگیهای سازمانهای موفق را بیان کنند به‌طور مکرر بر مفهوم فرهنگ و قدرت و سرایت ارزشهای معنوی، عقاید و فرضیاتی تأکید کرده‌اند که نیروی کاری سازمان به آنها وابستگی دارند. محققان دانشگاهی نیز رمز موفقیت ژاپنیها را در فرهنگ سازمانی می‌دانند. به‌طوری‌که معتقدند فرهنگ سازمانی قوی قادر است به میزان قابل توجهی بر تعهد کارکنان اثر بگذارد و استحکام رفتار آنان را افزایش دهد و جانشینی برای قوانین و مقررات رسمی باشد. و حتی مؤثرتر از سیستم کنترل رسمی سازمان عمل کند. درصورتی‌که فرهنگ قوی و مثبت باشد باعث می‌شود که افراد دربارۀ آنچه که انجام می‌دهند احساس بهتری داشته و امور را به نحو احسن انجام دهند. درنتیجه موجب عملکرد بهتر و بهره‌وری بیشتری می‌شود. افزایش بهره‌وری منجر به بهبود سطح زندگی و کیفیت بهتر زندگی و افزایش رفاه خواهد شد. و در عین حال زندگی بهتر باعث رشد فکری و افزایش توان اندیشه‌ای و کاری انسان می‌شود.

بهره‌وری را نمی‌توان در قوانین و مقررات مدون و مکتوب جست‌وجو کرد. بلکه باید فرهنگ، شرایط اجتماعی، نگرشها، طرز تلقی و نظام ارزشها را در شکل‌گیری آن مؤثر دانست.

مکانیزم اساسی افزایش بهره‌وری در ارزشهای مشترک و تعهد به ارزشهای فرهنگی نهفته است. به‌طوری‌که می‌توان با استفاده از نظام تعهد بالا به عملکرد خوب دست یافت. در جهت ایجاد چنین سیستمی، ارزشهای فرهنگی مهم‌ترین عامل هستند و در این میان مدیران حساس‌ترین نقش را ایفا می‌کنند. زیرا بهبود بهره‌وری در حیطۀ مسئولیت مدیران است و از سطح مدیریت شروع می‌شود.

با توجه به مطالب فوق با القای هر ارزشی نظیر بهره‌وری در سازمان لازم است تغییرات مناسب نیز در فرهنگ سازمان ایجاد شود تا به‌صورت یک فرهنگ سازگار با مقتضیات سازمانی جدید درآید. از این‌رو مدیران باید فرهنگ موجود در سازمانهای خود را تجزیه و تحلیل کنند، سازمان مطلوب و مورد نظر خود را تعریف کرده و فرهنگ و ارزشهای مناسبی که اهداف آنها را حمایت کند مشخص و سپس ایجاد نمایند. و در مواقع مورد لزوم برای طرد و یا اصلاح بعضی از فرهنگهای رایج سازمانی راه حلهای مناسبی را انتخاب نمایند.

................................................................................

منابع

1ـ استیفن رابینز (مدیریت رفتار سازمانی) جلد سوم، ترجمۀ علی پارساییان و سید محمد اعرابی، چاپ اول، تهران مؤسسۀ مطالعات و پژوهشهای بازرگانی 1374، صفحۀ 972ـ 974.

2ـ علی عطافر (فرهنگ سازمانی و نحوۀ ایجاد تحول در آن) سمینار فرهنگ کار اصفهان، سال 1375، صفحۀ 4 و 5.

3ـ استانلی دیویس (مدیریت فرهنگ‌سازان) ترجمۀ ناصر میرسپاسی و پریچهر معتمد گرجی، چاپ دوم، تهران، انتشارات مروارید، 1376.

4ـ اصغر زمردیان (مدیریت تحول، استراتژیها و کاربرد الگوهای نوین)، چاپ اول، تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، 1373، ص 82.